Taiichi Ono. Toyota produksjonssystem. Ledelsesprinsipper. "Toyota produksjonssystem. Går bort fra masseproduksjon" Taiichi Ono I følge Taiichi Ono oppstår tap når ett produkt produseres i store volumer, så det er nødvendig
(1912-02-29 )Taiichi Ono var ansatt i Toyota Corporation og steg gradvis i gradene for å bli sjef for selskapet. Som ingeniør utviklet Taiichi Ohno kostnadsstyringssystemet Kanban, lean manufacturing (Lean-metoden), Just-in-Time-metoden. akkurat i tide). Selskapet følger fortsatt dette systemet.
På begynnelsen av 1950-tallet, da Kiichiro Toyoda døde, unnfanget og implementerte Taiichi Ono et produksjonsstyringssystem ("kanban"), revolusjonerende for disse årene, ved hjelp av hvilket japanerne var i stand til å eliminere alle typer avfall fra produksjonsprosessen . På midten av 1950-tallet begynte han å bygge et spesielt produksjonsorganisasjonssystem kalt Toyota Production System eller Toyota Production System (TPS). Vitenskapelig utvikling, både innen ledelse og teknisk re-utstyr, har alltid vært høyt verdsatt i denne bedriften. På 1950-tallet var Toyotas største aktivitet på dette området. Takket være avansert vitenskapelig og industriell politikk klarte selskapet å lage Land Cruiser og Crown SUV-er.
Lene seg
Taiichi Ohno regnes som grunnleggeren av Toyota Production System, som er basert på konseptet lean manufacturing. Et betydelig bidrag til utviklingen av teorien om lean manufacturing ble gitt av Taiichi Onos kollega og assistent, Shigeo Shingo, som skapte blant annet SMED-metoden.
Publikasjoner
I USA skrev Taiichi Ohno flere bøker om systemet, den mest kjente er «The Toyota Production System. Forlater masseproduksjon." Taiichi Ono presenterer tankene og ideene til tre ledere fra det 20. århundre - Henry Ford, Sakichi Toyoda og Kiichiro Toyoda.
Notater
Publiserte verk
- Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
- Ohno, Taiichi (1988), Arbeidsplassledelse, Productivity Press, ISBN 0-915299-19-4
- Taiichi Ohno's Workplace Management av Taiichi Ohno (2007), oversatt av Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1
Kategorier:
- Personligheter i alfabetisk rekkefølge
- Født 29. februar
- Født i 1912
- Døde 28. mai
- Døde i 1990
- Entreprenører i Japan
Wikimedia Foundation. 2010.
- Tunchboyajyan, Onno
- Det (miniserie)
Se hva "It, Taiichi" er i andre ordbøker:
Lene seg– Denne artikkelen eller delen må revideres. Vennligst forbedre artikkelen i samsvar med reglene for å skrive artikler. Lean manufacturing (lean pr... Wikipedia
Lean tenkning- Lean production (lean production, lean manufacturing engelsk lean lean, uten fett, slim; i Russland er oversettelsen lean mer populær) er et logistikkstyringskonsept fokusert på å optimalisere forretningsprosesser med maksimal ... Wikipedia
Akkurat i tide- Denne artikkelen bør være Wikified. Vennligst formater den i henhold til reglene for formatering av artikler... Wikipedia
fem "hvorfor"- Måten Taiichi Ohno nærmet seg å finne årsaken til et problem, som var at for å finne årsaken til et problem, må du spørre "hvorfor" minst fem ganger. Først etter dette kan du ta på deg...
syv muda- Antall typer tap som Taiichi Ohno identifiserte for fysisk produksjon. Dette er overproduksjonen av varer når etterspørselen etter dem ennå ikke har oppstått, venter på neste produksjonstrinn, unødvendig transport av materialer (for eksempel mellom ... ... Teknisk oversetterveiledning
Bøker
- Ledelse. Ledelseseffektivitet. Lærebok for akademisk bachelorgrad, Staroverova K.O.. Læreboken dekker et bredt spekter av problemstillinger knyttet til å forbedre effektiviteten og kvaliteten på aktivitetene til en moderne bedrift. Et spesielt trekk ved publikasjonen er beskrivelsen av de mest...
Takket være sitt signaturproduksjonssystem er Toyota det mest lønnsomme og raskest voksende selskapet i verden. Kanskje det er grunnen til at forkortelsen TPS fikk en annen dekoding:
TPS House Blueprint (verktøy og prinsipper)
TPS House-diagrammet ble utviklet av Taiichi Ohno og E. Toyoda spesielt for å gjøre det enklere å forklare Toyota Production System til ansatte og leverandører. Ifølge utviklerne ble husets form (tak, søyler og sokkel) brukt bevisst fordi det er forståelig for alle og symboliserer stabilitet og soliditet.
Grunnlaget for "TPS-bygningen"— 3 prinsipper: Heijunka, Kaizen og Standard arbeid.
Heijunka- organisering av "utjevning" av produksjonsplanen, der ordrer oppfylles i sykluser, og daglige svingninger i ordrenivået reduseres til sin verdi på lang sikt. For eksempel, hvis en kunde bestilte 200 stykker av produkt A, 200 stykker av produkt B og 400 stykker av produkt C i løpet av en uke og ønsker å motta dem i partier på henholdsvis 200, 200 og 400 stykker, vil disse produktene etter utjevning gå inn i produksjon i følgende rekkefølge: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C og så videre. Tilsvarende, hvis en kunde ønsker å hente sin ukentlige ordre på 800 stykker i partier på 200 stykker på mandag, 400 stykker på tirsdag, ingen på onsdag, 100 på torsdag og 100 på fredag, etter jevning av produksjonsplanen vil anlegget produsere 100 stk. stykker hver dag i følgende rekkefølge: A, C, A, B og så videre. Noen typer utjevning er uunngåelige i enhver type produksjon: både masse og mager (med mindre selskapet og alle dets leverandører har uendelig produktivitet og null omstillingstid). Lean manufacturing fokuserer på å skape overflødig produksjonskapasitet over tid ved å frigjøre ressurser og redusere overgangstider. Samtidig minimeres de nye avvikene mellom heijunka og reell etterspørsel, noe som i stor grad forenkles av prosessen med "salgsutjevning" (nivåsalg).
Kaizen- kontinuerlig, kontinuerlig forbedring av aktiviteter for å øke verdier og redusere svinn.
Standardarbeid er en nøyaktig beskrivelse av hver aktivitet, inkludert syklustid, takttid, rekkefølgen som enkelte oppgaver utføres i, og minimumsmengden av inventar for å fullføre arbeidet.
Windows "Bygninger"- TPS-verktøy. Blant dem er 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P og systemet for å samle kreative ideer og forslag - hovedverktøyet til Lean Manufacturing, som sikrer prosessen med kontinuerlig forbedring.
5S— fem trinn for effektiv organisering av arbeidsområdet og standardisering av personellhandlinger, basert på visuell kontroll, er:
- Sorter - skille nødvendige verktøy, deler og dokumenter fra unødvendige;
- Systematisere: ordne og merke deler og verktøy på arbeidsplassen slik at det er praktisk å jobbe med dem;
- Rengjør: hold arbeidsplassen ren;
- Standardiser: følg de tre foregående reglene regelmessig (for eksempel hver dag) for å holde arbeidsplassen i utmerket stand;
- Selvdisiplin er et spesielt poeng, siden det ikke lenger er en handling, men en tilstand som opprettholdes gjennom den vanlige implementeringen av de første fire "Cs".
Du kan finne standardinstruksjoner, maler og den beste opplevelsen for bedrifter i praktisk veiledning for implementering av 5S .
Visuell kontroll- slikt arrangement av verktøy, deler og produksjonsstatusindikatorer der alle kan forstå statusen til systemet ved første øyekast.
Kanban— et enkelt gjennomtrekkende produksjonsstyringssystem som bruker oppgavekort som sendes til utøvere.
Rask utskifting av støpeformer (SMED - Single Minute Exchange of Dies)— teknikk for å redusere tiden for etterjustering av produksjonsutstyr.
Totalt produktivt vedlikehold (TPM)- et sett med metoder som har sin opprinnelse i Nippondenso-selskapet (en del av Toyota-gruppen) og som tar sikte på å sikre at hver maskin alltid fungerer og at produksjonen aldri blir avbrutt.
Optimaliseringsteknologi for produksjonsforberedelse (Production Preparation Process, 3P)— Rask redesign av produksjonsprosessen og utstyrsoppsettet for å sikre garantert utstyrsytelse og kvalitet. 3P minimerer mengden ressurser som trengs, for eksempel kapital, antall verktøy og inventar som brukes, plass og tid som kreves for å utføre produksjonsprosessen.
System for å samle kreative ideer og forslag— hovedverktøyet for å opprettholde prosessen med kontinuerlig forbedring (Kaizen). Den mest populære måten å samle inn forslag på er gjennom kvalitetssirkler.
Fastsettelse av verdi og typer tap
Ideen med Lean Manufacturing er at enhver handling i bedriften kontrolleres om den skaper verdi for forbrukeren eller ikke. Hovedmålet med Lean Manufacturing er å eliminere avfall – handlinger som ikke skaper verdi. Over hele verden begynte tap å bli kalt det japanske ordet muda, som betyr enhver aktivitet som bruker ressurser, men som ikke skaper verdi. For å gjøre dette, bør handlinger deles inn i tre kategorier:
- aktiviteter som skaper verdi;
- handlinger som ikke skaper verdi, men som er uunngåelige, for eksempel på grunn av teknologiske årsaker, som å kontrollere kvaliteten på sveiser (muda av den første typen eller tap);
- handlinger som ikke skaper verdi, som umiddelbart kan ekskluderes fra prosessen, for eksempel fjerne og ubeleilig plasserte verktøy, deler (muda av den andre typen eller skade).
For å lette oppdagelsen delte japanerne tapene inn i syv typer, senere la amerikanerne til en åttende:
- Overproduksjon, dvs. for tidlig eller overdreven produksjon av produkter utover det som kreves i neste trinn av prosessen.
- Tap under transport- unødvendig, unødvendig transport av materialer, halvfabrikata, ferdige produkter.
- Bevegelse- enhver bevegelse (bevegelse) av mennesker, verktøy eller utstyr som ikke tilfører verdi til sluttproduktet.
- Forventning— avbrudd i arbeidet forårsaket av å vente på ting som menneskelige ressurser (arbeidskraft), materialer, utstyr eller informasjon.
- Ytterligere (unødvendig) behandling- tilleggsinnsats som ikke gir verdi for forbrukeren.
- Overflødig beholdning- eventuelle overskudd av råvarer og materialer inn i produksjonsprosessen.
- Defekt produkt- produkter som krever inspeksjon, sortering, avhending, nedgradering, utskifting eller reparasjon.
- Mennesker- ufullstendig bruk av menneskelige mentale, kreative evner og erfaring, fravær.
Selv med det amerikanske tillegget mangler den japanske klassifiseringen fullstendighet og logisk fullstendighet. Derfor, under utviklingen av et proprietært produksjonssystem ved KAMAZ Automobile Plant, ble det foreslått en klassifisering basert på seks grunnleggende ressurser, med tanke på deres mangel og overskudd, og betegnelsene ble foreslått:
Klassifisering basert på seks grunnleggende ressurser
Metode 6S
En lignende tilnærming krever å legge til ett trinn til i den velkjente 5S-metodikken som det fjerde trinnet - "oppretthold dynamisk orden" - legemliggjørelsen av den velkjente regelen: "Rengjør ikke der man feier, men der man ikke forsøpler." Dette gjelder spesielt for verktøy: ikke få dem til å lete etter dem - legg dem på plass eller la dem være synlige. Et tillegg til 5S-metodikken ble gjort under seminarer for ledere av KAMAZ-Metallurgy LLC.
6C-teknikken vil hjelpe deg med å bli kvitt avfall på arbeidsplassen
| № | japansk begrep | russisk begrep | engelsk begrep | Oversettelse av engelsk begrep | Innhold i aktiviteten |
| 1 | Seiri | Sorter (organisasjon) | Sortere | Demontere, klassifisere | Fjerning unødvendig |
| 2 | Seyton | Systematisere (rekkefølge) | Sett i rekkefølge (rett ut) | Sett i rekkefølge | Organisering av plassering av gjenstander |
| 3 | Seiso | Sanitize (renslighet) | Shine (Sveip) | Rent bord) | Rengjøring av arbeidsplassen, eliminering av forurensningskilder |
| 4 | ? | Opprettholde dynamisk orden | Lagre | Beholde | Kontinuerlig vedlikehold av orden under arbeid |
| 5 | Seiketsu | Standardisere (ryddighet) | Standardisere | Standardiser, normaliser | Standardisering av regler for renhold, organisering, renhold |
| 6 | Sitsuke | Selvdisiplin | Sustain (selvdisiplin) | Opprettholde (selvdisiplin) | Dannelse av vanen med å opprettholde renslighet og orden |
Verdistrømskartlegging (VSM-M)
Nøkkelverktøyet i TPS er verdistrømskartet VSM (value stream mapping), som ved bruk av nye notasjoner blir mer praktisk for å bygge KAMAZ produksjonssystem.
Regler for verdistrømkartlegging (VSM-M)
SOM ER (Gjeldende tilstandskart)
HVORDAN DET BØR VÆRE (Future State Map)
Som et resultat av å bygge et kart over den fremtidige tilstanden, ble det klart at syklustid (hvor ofte prosessen "produserer" en del eller et produkt) kan reduseres med mer enn 2 ganger. Andelen av verdiskapingstid (tidspunktet for operasjoner eller handlinger som et resultat av at produktet faktisk gis egenskaper som kunden er villig til å betale) vil øke betydelig.
For å redusere syklustiden, utarbeides et program for å omorganisere produksjonen til en kompakt, tapsfri flyt av enkeltprodukter. Et praktisk verktøy er " RAPPORT A3 STØRRELSE(Se The Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, redigert av Chet Marchwinski og John Shook), som inkluderer VSM-M og som det er, fremtidige layouter, takt-, syklus- og tidsberegninger i produksjon, og også et Gantt-diagram med stadier av produksjonsforbedring.
Alle disse er en del av prosessene med å beskrive standardarbeidet og jevne ut flyten (Heijunka), symbolisert ved utseendet på arbeidsplassen INDIVIDUELL VISUELL ARBEIDSINSTRUKSJON og andons (verktøy for visuell prosessovervåking som viser gjeldende statusdata og varsler deg om akutte problemer).
Du finner standardinstruksjoner, maler og algoritmer for å starte et LEAN-prosjekt ipraktisk veiledning for implementering av lean manufacturing .
Boken (som for øvrig er inkludert i listen over de beste forretningsbøkene ifølge The New York Times) snakker om hovedproduksjonsmetoden til Toyota-selskapet - just-in-time-systemet. Ved å bruke en stil som er lett å følge, trekker Taichi Ohno paralleller med Ford, forklarer hvordan Just-in-Time-metoden ble til, og forklarer fra alle mulige vinkler hva den faktisk betyr. Boken er liten i størrelse, hvis hovedmål er å forklare i den mest tilgjengelige formen essensen av denne metoden og alt knyttet til den. For det andre, til tross for emnets spesifisitet, er materialet valgt på en slik måte at lesing av boken vil være interessant for de som ikke er knyttet til dette feltet.
Helt i begynnelsen av boken skriver forfatteren at hele Toyotas produksjonssystem, som er "fokusert på fullstendig eliminering av tap," er basert på to hovedprinsipper:
.
Just-in-time-prinsippet;
.
Prinsippet om autonomi, eller automatisering ved hjelp av intelligens.
Begge prinsippene diskuteres i detalj senere i boken.
Autonomasjonsprinsippet
Hvis prinsippet om "just in time" stadig er nevnt i litteraturen om ledelse og virksomhet, sies det ikke et ord om prinsippet om automatisering. I mellomtiden ville ikke hele Toyota-systemet fungere uten dette prinsippet. Som Taichi Ohno skriver, «autonomisering endrer essensen av maskindrift. Hvis arbeidsprosessen går normalt, trenger ikke maskinen en operatør. Menneskelig inngripen er kun nødvendig når maskinen stopper på grunn av en forstyrrelse i den normale flyten av prosessen. Følgelig kan én operatør betjene flere maskiner. Dette reduserer antall operatører og øker produksjonseffektiviteten.» Som forfatteren skriver, kan det i Amerika være problemer med dette ganske enkelt fordi arbeidere må lære nye ferdigheter, fordi... de måtte betjene forskjellige maskiner. Dette ville ikke være tillatt av fagforeninger, som sikrer at en person kun utfører én funksjon av sitt yrke. Som Taichi Ohno skriver om USA: «Dreiere har bare lov til å jobbe på dreiebenker. Boring skal kun utføres av en borer. Siden maskinoperatører kun har én kvalifikasjon, krever sveisearbeid flytting av deler fra snuområdet til sveiseområdet. Som et resultat kreves det mye folk og utstyr.» På grunn av dette kunne ikke den amerikanske bilindustrien kopiere Toyotas produksjonssystem. Og den eneste veien ut er masseproduksjon.
For å komme tilbake til Toyota, er det verdt å legge til at etter hvert som arbeiderne lærte de forskjellige ferdighetene som kreves for å implementere et just-in-time produksjonssystem, ble det også introdusert endringer i utformingen av selve maskinene. Som Taichi Ohno skriver, "I 1947 arrangerte vi maskiner i parallelle linjer eller i rette vinkler (L-form), slik at en arbeider betjente tre eller fire maskiner."
Taichi Ono nærmer seg spørsmålet om selve just-in-time-systemet, og skriver at de ble møtt med problemet med overproduksjon av individuelle deler. Det var for å løse dette problemet at de første ideene for «just in time»-systemet ble lagt ned. Og som forfatteren videre skriver angående overproduksjon av visse deler: «Disse tapene måtte på en eller annen måte elimineres, noe som innebar umiddelbar opphør av den automatiske tilførselen av deler fra tidligere produksjonssteder til påfølgende uten deres forespørsel. Så vital nødvendighet tvang oss til å endre produksjonsmetoden vår.» For å implementere en idé som kan stoppe overproduksjon og følgelig problemet med å lagre flere deler, ble det opprettet et "just in time"-system. For å implementere det brukes et stykke papir hvor det står informasjon om: mottak av produkter, transport og om selve produktet. Dette papiret kalles "kanban".
Kanban
Kanban-systemet ble opprettet under påvirkning av amerikanske supermarkeder. Som boken sier, "Et supermarked er et sted hvor forbrukeren for det første kan få det han trenger, for det andre til rett tid, og for det tredje i riktig mengde." Generelt er dette hele essensen av just-in-time systemet. Et stykke papir eller kort brukes til å støtte dette systemet uten å skape overproduksjon og minimere defekte produkter. Imidlertid er det 6 regler for kanban: "I samsvar med den første og andre reglene fungerer en kanban som en ordre for mottak, transport eller levering av en produksjonsordre. Den tredje regelen forbyr kjøp eller produksjon av produkter uten kanban. Den fjerde regelen krever at et kanban-kort er knyttet til produktet. Den femte regelen tilsier at 100 % av produktene skal produseres uten defekter (det vil si at den inneholder et forbud mot å sende defekte produkter til påfølgende prosesser). Den sjette regelen oppfordrer oss til å redusere antall kanbaner. Når disse reglene følges nøye, øker rollen til kanban.»
Og avslutningsvis, for å oppsummere, husker forfatteren hvorfor dette systemet faktisk ble opprettet. Som han skriver, «hvis det er for mange varelager og anlegget ikke kan takle dem, er det nødvendig å bygge et lager og leie inn arbeidere for å frakte produktene til lageret. Hver arbeider vil sannsynligvis trenge sin egen transportdukke. Lageret vil kreve personell for å administrere lageret og også for å overvåke tilstanden til de lagrede materialene. Til tross for alt dette vil en viss mengde lagrede produkter ruste og forringes. På grunn av dette vil det måtte hyres inn flere arbeidere for å rydde opp i produktene før de sendes ut av lageret for bruk. Produkter plassert på lageret må gjennomgå regelmessig inventar. Dette vil kreve flere arbeidstakere. På et tidspunkt vil noen ansatte tenke på behovet for å kjøpe datamaskiner for lagerformål.
Hvis mengden av produkter på lageret ikke er godt sporet, kan det oppstå lager-out problemer. Derfor, selv om det er en daglig produksjonsplan, vil noen ansatte bestemme at mangelen reflekterer manglende produksjonskapasitet. Som følge av dette vil investeringsplanen for neste år inneholde en plan for å øke produksjonskapasiteten. Etter å ha kjøpt ekstra utstyr, vil det være enda flere reserver.» Det var for å forhindre et slikt scenario at "just in time"-systemet ble innført. For «hovedmålet i kampen mot tap er å redusere kostnadene ved å redusere arbeidskraft og varelager, identifisere ytterligere utstyrsevner og gradvis redusere indirekte tap. Uansett hvordan du sier det, vil implementering av Toyota Production System være meningsløst uten full forståelse av viktigheten av å eliminere avfall.»
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.
Lagt ut på http://www.allbest.ru/
Fføderalstatbudsjettpedagogisk
Uinstitusjonhøyereprofesjonellutdanning
St. Petersburgstatpolyteknisk høyskoleuniversitet
FakultetØkonomiOgLedelse
Avdeling:"ØkonomiOgledelseeiendomOgteknologier"
Kursauprosjekt
Disiplin: Ledelse
Emne: Taiichi Ono. Toyota produksjonssystem. Ledelsesprinsipper
St. Petersburg - 2013
- Introduksjon
- Toyota Company
- Toyota produksjonssystem
- Toyota Tao-prinsipper
- Konklusjon
- Bibliografi
- Introduksjon
- Det teoretiske grunnlaget for ledelse vokser fra de umiddelbare behovene til organisasjoner og bransjer. Teori følger praksis. Erfaringen fra mange ledende globale selskaper, som en gang var pionerer innen implementering av styringssystemer, blir nå tatt i bruk av mange små, mellomstore og store selskaper. Styringssystemer har lenge gått utover bransjene der de oppsto og først ble brukt.
- Et slikt innovativt selskap er Toyota Motors. I dag er Toyota Motors et av de tre ledende bilselskapene i verden.
- Gjennom årene har Toyota vært preget av:
· volumet av fortjeneste, så vel som markedsverdien til selskapet, overstiger de tilsvarende samlede indikatorene for alle dets nærmeste konkurrenter (General Motors, Ford, Chrysler);
· fortjenesteveksten er i gjennomsnitt dobbelt så høy som salgsveksten (det er en systematisk økning i lønnsomheten);
· Toyotas salgsvekst overgår betydelig dynamikken til hovedkonkurrentene.
Formålet med kursprosjektet var å gjennomgå aktivitetene til Toyota og identifisere prinsippene for bedriftsledelse.
Målet med prosjektet var å studere og analysere boken «The Toyota Production System» av Taiichi Ohno.
SelskapToyota
Toyota produserer nå over 45 % av produktene sine ved sine 46 fabrikker som ligger utenfor Japan – i nesten alle deler av verden, inkludert Afrika. Dessuten har andelen av utenlandsk produksjon i selskapet doblet seg i løpet av de siste 10 årene, noe som viser rask vekst. Ved alle fabrikker i utlandet brukes hovedsakelig lokalt personell, med involvering av japanske ledere i nøkkelposisjoner i ledelsen i de første trinn. Alle fabrikker, uten unntak, har et utviklet system for kontinuerlig opplæring (TPS) (Toyota Production System, den primære kilden til Lean Production-konseptet som senere dukket opp i USA), som ikke en eneste ansatt går utenom. Så Kenya, Venezuela, Pakistan, USA er heller ikke Japan, men Toyota klarer å opprettholde sin kultur overalt.
Toyotas bilfirma vokste ut av familiebedriften til Toyoda-familien. Sakichi Toyoda laget sin første trevevstol, som ble etterfulgt av åpningen av Toyoda Spinning and Weaving mill. I 1911 dro Sakichi Toyoda for å reise til Europa og Amerika, hvoretter han returnerte til fabrikken med ideen om å organisere bilproduksjon. Snart oppfant han en maskin som kunne slå seg av ved den minste feil. Dette var nødvendig for å oppnå et minimum av tap og mangler. Så snart noe gikk galt i prosessen, slo maskinen seg umiddelbart av. Denne hendelsen markerte begynnelsen på ideen om null-defekt produksjon og la grunnlaget for Toyotas første driftsprinsipp: autonomi, det vil si automatisering ved hjelp av intelligens.
I 1929-1930 Sakichi Toyodas sønn Kiichiro Toyota solgte patentet på en av maskinene til Platt Brothers. Med inntektene, på vegne av sin far, grunnla Kiichiro et bilfirma i 1930.
Veldig snart begynte andre verdenskrig. Landet lå i ruiner. Anlegget sluttet praktisk talt å fungere. Alt måtte starte på nytt.
I 1942 ble veveriet nedlagt, og arbeiderne ble overført til bilproduksjon. I 1943 ble en av disse arbeiderne Taiichi Ohno.
Taiichi Ono i 1932 Uteksaminert fra fakultetet for maskinteknikk ved Nagoya Technical High School og begynte å jobbe ved Toyoda spinning and Weaving-fabrikken. Finner du deg selv på et Toyota Motors-anlegg? I lang tid ledet han den mekaniske butikken til Koromo-anlegget. Anlegget trengte et nytt utseende og en sterk hånd som var i stand til å lede selskapet ut av sin nåværende situasjon. Dette er nettopp målene som ble satt for Taiichi Ono.
I løpet av de neste 30 årene var han i stand til å utvikle og implementere Toyota Production System, som vokste til et styringssystem som nå er tatt i bruk av mange selskaper rundt om i verden.
På 1940-tallet var den amerikanske livsstilen med alle dens innovasjoner svært populær i Japan. Taiichi Ohno tok hensyn til supermarkeder, der kundene kjøpte varene de trengte, i riktig mengde, på det tidspunktet de trengte. Det grunnleggende prinsippet "just in time" ble implementert her.
Allerede i 1953 brukte Taiichi Ono et slikt system i produksjon i maskinverkstedet på hovedanlegget til Toyota Motors.
I konsekvente trinn implementerte denne mannen Toyota-systemet i hele selskapet. I tillegg, i henhold til prinsippene i det nye systemet, også i forhold til eksterne partnere.
Toyota produksjonssystem
Toyota Production System (TPS) ble senere kalt Lean Production, eller "lean production". Hovedmålet med å lage et slikt system var å minimere bruken av arbeidskraft og implementere ideen om feilfri produksjon.
Ifølge Taiichi Ohno oppstår avfall når ett produkt produseres i store mengder, så det er nødvendig å sikre at ett produkt kun produseres én gang. Dette er grunnen til at det er mye mer effektivt å produsere et stort utvalg produkter i små partier. Slik begynte Toyota å jobbe.
TPS er basert på to prinsipper:
1. "akkurat i tide"
2. prinsippet om autonomi.
Det første som ble gjort under det nye systemet var å redusere antall arbeidere i produksjonen. Disse tiltakene skapte misnøye blant de ansatte og tvang til og med anleggsdirektøren til å trekke seg, men nedbemanning er en av grunnpilarene i Toyota-systemet og var derfor nødvendig å implementere. En person var nå ansvarlig for flere maskiner. Arbeiderne har blitt mindre spesialiserte, men mer dyktige. Alle maskiner var automatiserte: de inneholdt sikkerhetsmekanismer, presise stoppsystemer, enheter for rask omstilling og idiotsikre enheter (baka-yoke) for å forhindre feil. Dermed var arbeiderens rolle å justere eller eliminere feil som oppsto i driften av maskinene.
Et annet stadium var en nytenkning av prinsippet om informasjonsoverføring. Så produksjonsprosessen ble vurdert i motsatt retning, på grunnlag av hvilken "kanban" -systemet ble oppfunnet og implementert. Det vil si at "just in time"-prinsippet ble implementert som følger: fra det siste monteringsstadiet til det forrige, og så videre til selve materialinnkjøpsavdelingen. Takket være et slikt system ble kun nødvendige materialer, deler og komponenter levert til rett tid.
Disse tiltakene tillot selskapet å unngå eksistensen av varelager og overproduksjon som årsak til økningen i disse varelagrene.
Så vokste et annet aspekt - visuell kontroll. Visuell kontroll, eller kontroll med signaler, lar deg identifisere mangler i produksjonen av hvert element separat, samt iverksette tiltak for å forbedre kvaliteten på andre elementer. Effektivt arbeid kombinerer godt gruppearbeid og individuelle ferdigheter. Ledere og veiledere på hvert produksjonssted var ansvarlige for implementeringen av autonomi. De måtte koordinere og lære opp personalet. Ifølge Ono bør opplæring ta 3-4 dager, noe som er nok for en arbeider som kan jobben sin.
Menneskelig potensial er av stor betydning i systemet. Det hele er bygget på respekt for mennesker og deres arbeid. Oppmerksomheten ble fokusert på utdanning og dannelse av disiplinerte, ansvarlige, høyt profesjonelle arbeidere, spesialister og ledere.
Følgelig var de avgjørende faktorene utviklingen av menneskelig kreativitet, sikring av det mest fruktbare arbeidet, riktig drift av maskiner og utstyr og forebygging av unødvendige kostnader.
Tap oppstår for eksempel ved overproduksjon og produksjon av defekte produkter. Et av de viktigste trinnene for å eliminere tap var identifisering av tap, som avslørte
Tap på grunn av overproduksjon
Tapt tid på grunn av venting
Tap på grunn av unødvendig transport,
Tap på grunn av unødvendige behandlingstrinn,
Tap på grunn av overflødig varelager,
Tap på grunn av unødvendige bevegelser,
Tap på grunn av utgivelse av defekte produkter.
Siden effektivitet i Toyota innebar å redusere kostnadene, gir det bare mening å øke effektiviteten hvis det er forbundet med kostnadskutt. For å oppnå dette, er det nødvendig å produsere bare så mye produkt som mulig ved å bruke minimum arbeidskraft.
For å gjøre dette er det nødvendig å først sjekke effektiviteten til hver operatør og hver maskinlinje, deretter effektiviteten til anleggslederne og til slutt effektiviteten til hele anlegget. Maksimal effektivitet bør oppnås ikke bare på hvert enkelt område, men også i hele bedriften som helhet.
Kanban ble et verktøy for å implementere produksjonssystemkonseptet. Dette er et system med kort som inneholder krav eller instruksjoner for hver avdeling.
Kanban-systemet, det vil si et system med kort og pekere, tillater
· levere kun det som trengs til rett tid,
løser problemet med overproduksjon,
· gjør oppmerksom på behovet for å eliminere tap.
Figuren viser et eksempel på et slikt kort.
ris. 1. Eksempel på Kanban for samarbeid med eksterne leverandører
I samsvar med produksjonsbehovene har kanban sine egne funksjoner og følgelig regler for bruk. Brudd på disse reglene fører til forekomst av feil og som et resultat økt tap.
Funksjonene og reglene for bruk av Kanban er presentert i tabellen nedenfor.
Tabell 1. Kanban-funksjoner og regler for bruk
Årsakene til mangler kan være mangelfull standardisering og rasjonalisering, inkonsekvens, uhensiktsmessighet i arbeidsmetoder og i arbeidstidsfordeling.
Neste trinn i produksjonssystemet er produksjonsutjevning. Målet er ikke å produsere mer, men å unngå å bruke høyt spesialisert utstyr. Utstyret må designes, men hver påfølgende enhet som produseres er forskjellig fra den forrige. Dette betyr også 100 % utstyrsutnyttelse. Utjevning av produksjonen gjør at selskapet kan forbli fleksibel i enhver situasjon med endret etterspørsel i markedet.
Et viktig element i Toyotas produksjonssystem er personalpolitikk og arbeid med personell. Ledere og veiledere har fullmakt til å støtte underordnede. Selskapet verdsetter håndverkerens håndverk og kunst på hvert enkelt sted, arbeideren utfører mange funksjoner og er ansvarlig for området som er betrodd ham. På denne måten implementeres prinsippet om lokalt ansvar.
Alle arbeidernes handlinger kan deles inn i tap og arbeid (fig. 2):
· tap er ubrukelige repeterende handlinger som må elimineres umiddelbart (nedetid),
· arbeid: skape og ikke skape merverdi
o arbeid som ikke tilfører verdi kan betraktes som avfall.
o arbeid som skaper merverdi - type bearbeiding - endring av utseende eller form på enkeltdeler eller sammenstillinger.
Ris. 2 Inndeling av arbeiderhandlinger
Toyota-systemet vurderer følgende indikatorer i produksjonen:
· takt - hvor lang tid i minutter og sekunder som kreves for å produsere én produktenhet. det beregnes som det gjensidige av det nødvendige produksjonsvolumet.
· faktisk tidsfond - tid brukt daglig på produksjon.
Følgelig bestemmes verdien av en maskin ikke av dens levetid eller alder, men av evnen den fortsatt beholder.
Blant andre prinsipper for produksjonssystemet kan aspekter som f.eks
standarder bør ikke pålegges ovenfra,
· hvis standarder ikke justeres effektivt, vil dette føre til tap og mangler,
forebyggende tiltak og vedlikehold er en integrert del av TPS,
· for hvert problem er det nødvendig å velge et spesifikt mottiltak,
· informasjon velges og behandles ikke av systemet selv, men av personer med en kreativ tilnærming til saken,
· Ansatte kommer stadig med mange forslag til rasjonalisering.
I rammen av dannelsen av et produksjonssystem er bruk og formulering av et sett med standardoperasjoner ikke den enkleste oppgaven, men dette aspektet krever spesiell oppmerksomhet, siden det er dette aspektet som kan, som en integrert del, gjøre systemet fungere effektivt.
Toyota Tao-prinsipper
Basert på prinsippene for funksjon av produksjonssystemet ble et styringssystem dannet. De viktigste postulatene presenteres nedenfor.
Alle prinsippene i Toyota-systemet kan deles inn i fire grupper:
Langsiktig filosofi
Riktig prosess gir de riktige resultatene (ved hjelp av TPS - lean manufacturing tools),
Legg til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere,
Stadig løsning av grunnleggende problemer stimulerer livslang læring.
Så, la oss se på alle fire gruppene etter tur.
1. Langsiktig filosofi
Prinsipp 1: Ta ledelsesbeslutninger med et langsiktig perspektiv, selv om dette er til skade for kortsiktige økonomiske mål.
*Bruk systematiske og strategiske tilnærminger når du setter mål, og alle operasjonelle beslutninger bør underordnes denne tilnærmingen. Realiser din plass i selskapets historie og prøv å ta det til et høyere nivå. Arbeid med organisasjonen, forbedre og gjenoppbygge den, bevege deg mot hovedmålet, som er viktigere enn å tjene penger. En konseptuell forståelse av formålet ditt er grunnlaget for alle andre prinsipper.
*Din hovedoppgave er å skape verdier for forbrukeren, samfunnet og økonomien. Når du vurderer enhver type aktivitet i et selskap, vurder om det løser dette problemet.
*Vær ansvarlig. Prøv å kontrollere skjebnen din. Tro på dine styrker og evner. Vær ansvarlig for det du gjør, vedlikehold og forbedre ferdighetene som gjør at du kan produsere merverdi.
2. Riktig prosess gir de riktige resultatene.
Prinsipp 2: En kontinuerlig flytprosess hjelper til med å identifisere problemer.
*Reengineer prosessen for å skape en kontinuerlig flyt som effektivt tilfører verdi. Minimer hvor lang tid uferdig arbeid står stille.
*Skap flyt av produkter eller informasjon og etablere forbindelser mellom prosesser og mennesker slik at ethvert problem blir identifisert umiddelbart.
*Denne flyten må bli en del av organisasjonskulturen, forståelig for alle. Dette er nøkkelen til kontinuerlig forbedring og utvikling av mennesker.
Prinsipp 3: Bruk et trekksystem for å unngå overproduksjon.
*Sørg for at den interne forbrukeren som aksepterer arbeidet ditt får det han trenger til rett tid og i riktig mengde. Grunnprinsippet: i et just-in-time-system bør lageret av produkter bare etterfylles etter hvert som de forbrukes.
* Minimer pågående arbeid og lagerbeholdning. Hold et lite antall varer på lager og fyll på disse lagrene etter hvert som kundene henter dem.
*Vær følsom for daglige svingninger i forbrukernes etterspørsel, som gir mer informasjon enn datasystemer og diagrammer. Dette vil bidra til å unngå tap på grunn av akkumulering av overflødig beholdning.
Prinsipp 4. Fordel arbeidsmengden jevnt (heijunka): arbeid som en skilpadde, ikke som en hare.
*Eliminering av avfall er bare en av de tre betingelsene for å lykkes i lean manufacturing. Å eliminere overbelastning av mennesker og utstyr og jevne ut ujevne produksjonsplaner er like viktig. Dette er ofte ikke forstått i selskaper som prøver å anvende lean-prinsipper.
*Arbeid med å fordele belastningen jevnt i alle prosesser knyttet til produksjon og service. Dette er et alternativ til alternerende rushjobber og nedetid, karakteristisk for masseproduksjon.
Prinsipp 5: Gjør produksjonsstans for å løse problemer til en del av produksjonskulturen når kvaliteten krever det.
*Kvalitet for forbrukeren bestemmer ditt verdiforslag.
*Bruk alle tilgjengelige moderne kvalitetssikringsmetoder.
*Lag utstyr som uavhengig kan gjenkjenne problemer og stoppe når de blir identifisert. Utvikle et visuelt system for å varsle teamlederen og teammedlemmene om at en maskin eller prosess krever deres oppmerksomhet. Jidoka (maskiner med elementer av menneskelig intelligens) er grunnlaget for "innebygging" av kvalitet.
*Sørg for at organisasjonen har et støttesystem på plass for raskt å løse problemer og iverksette korrigerende tiltak.
*Prinsippet om å stoppe eller bremse prosessen skal sikre at den nødvendige kvaliteten oppnås «første gang» og bli en integrert del av bedriftens produksjonskultur. Dette vil forbedre prosessproduktiviteten på lang sikt.
Prinsipp 6. Standardoppgaver er grunnlaget for kontinuerlig forbedring og delegering av myndighet til ansatte.
*Bruk stabile, repeterbare arbeidsmetoder for å gjøre resultatene mer forutsigbare, forbedre teamarbeidet og produsere mer konsistente resultater. Dette er grunnlaget for flyt og drag.
*Fang den akkumulerte kunnskapen om prosessen, standardiser de beste metodene for øyeblikket. Ikke fraråd kreativt uttrykk rettet mot å heve standarden; konsolidere det du har oppnådd med en ny standard. Deretter kan erfaringen akkumulert av én ansatt overføres til den som erstatter ham.
Prinsipp 7. Bruk visuell inspeksjon slik at ingen problemer går ubemerket hen.
*Bruk enkle visuelle hjelpemidler for å hjelpe ansatte raskt å identifisere hvor de oppfyller standarden og hvor de har avviket fra den.
*Du bør ikke bruke en dataskjerm hvis den distraherer arbeideren fra arbeidsområdet.
*Lag enkle visuelle kontrollsystemer på arbeidsplasser som fremmer flyt og trekk.
*Hvis mulig, reduser lengden på rapportene til ett ark, selv når det gjelder store økonomiske beslutninger.
Prinsipp 8: Bruk kun pålitelig, utprøvd teknologi.
*Teknologi er utviklet for å hjelpe mennesker, ikke erstatte dem. Det er ofte verdt å gjøre prosessen manuelt først før du introduserer ekstra maskinvare.
*Nye teknologier er ofte upålitelige og vanskelige å standardisere, noe som kompromitterer flyten. I stedet for å bruke uprøvd teknologi, er det bedre å bruke en kjent, velprøvd prosess.
*Før introduksjon av ny teknologi og utstyr, bør tester utføres under reelle forhold.
*Avvis eller endre teknologi som strider mot din kultur og kan forstyrre stabilitet, pålitelighet eller forutsigbarhet.
*Allikevel, oppmuntre folk til å holde øye med nye teknologier når det gjelder å finne nye måter. Implementer raskt utprøvde teknologier som har blitt testet for å forbedre flyten.
3. Legg til verdi til organisasjonen ved å utvikle dine ansatte og partnere
Prinsipp 9. Utvikle ledere som inngående kjenner sin virksomhet, bekjenner seg til selskapets filosofi og kan lære den til andre.
*Det er bedre å utvikle egne ledere enn å kjøpe dem utenfra.
*En leder må ikke bare fullføre oppgavene som er tildelt ham og ha ferdigheter til å kommunisere med mennesker. Han må bekjenne seg til selskapets filosofi og være et personlig eksempel på hvordan man gjør forretninger.
*En god leder må kjenne det daglige arbeidet som sin egen bukselomme, først da kan han bli en sann lærer i selskapets filosofi.
Prinsipp 10: Utvikle eksepsjonelle mennesker og bygg team som omfavner selskapets filosofi.
*Skap en sterk, bærekraftig arbeidskultur med varige verdier og tro som alle deler og aksepterer.
*Trene ekstraordinære mennesker og team til å operere i en bedriftsfilosofi som gir eksepsjonelle resultater. Arbeid utrettelig for å styrke din produksjonskultur.
*Danne tverrfunksjonelle team for å forbedre kvalitet, produktivitet og flyt ved å løse komplekse tekniske problemer. Bevæpne folk med verktøyene for å forbedre selskapet.
*Ubønnhørlig trene folk til å jobbe som et team mot et felles mål. Alle bør lære å jobbe i team.
Prinsipp 11: Respekter dine partnere og leverandører, utfordre dem og hjelp dem til å bli bedre.
*Respekter dine partnere og leverandører, behandle dem som likeverdige deltakere i en felles sak.
*Skape forhold for partnere som stimulerer deres vekst og utvikling. Da vil de forstå at de er verdsatt. Sett utfordrende oppgaver for dem og hjelp dem med å løse dem.
4. Konstant løsning av grunnleggende problemer oppmuntrer til livslang læring.
Prinsipp 12. For å forstå situasjonen må du se alt med egne øyne (genchi genbutsu).
*Når du løser problemer og forbedrer prosesser, må du se hva som skjer med dine egne øyne og personlig verifisere dataene, og ikke teoretisere ved å lytte til andre mennesker eller se på en dataskjerm.
*Dine tanker og resonnementer bør være basert på data som du selv har verifisert.
*Selv representanter for selskapets toppledelse og avdelingsledere må se problemet med egne øyne, først da vil forståelsen av situasjonen være ekte og ikke overfladisk.
Prinsipp 13. Ta en beslutning sakte, basert på konsensus, etter å ha veid alle mulige alternativer; når du implementerer det, ikke nøl (nemawashi).
*Ikke ta en endelig avgjørelse om handlingen før du har veid alle alternativene. Når du har bestemt deg for hvor du skal gå, følg den valgte stien uten forsinkelser, men vær forsiktig.
*Nemawashi er en prosess med samarbeidende diskusjon om problemer og potensielle løsninger der alle deltar. Hans oppgave er å samle alle ideene og utvikle en felles mening om hvor du skal gå videre. Selv om denne prosessen tar ganske mye tid, hjelper den å gjennomføre et større søk etter løsninger og legge forholdene til rette for en rask gjennomføring av vedtaket som er tatt.
Prinsipp 14: Bli en læringsstruktur gjennom nådeløs selvrefleksjon (hansei) og kontinuerlig forbedring (kaizen).
*Når prosessen har stabilisert seg, bruk kontinuerlige forbedringsverktøy for å identifisere de grunnleggende årsakene til ineffektivitet og iverksette effektive tiltak.
*Lag en prosess som nesten ikke krever inventar. Dette vil bidra til å identifisere sløsing med tid og ressurser. Når avfall er åpenbart for alle, kan det elimineres gjennom kontinuerlig forbedring (kaizen).
* Beskytt kunnskapsbasen om organisasjonen til bedriften din, hindre personalomsetning, overvåk gradvis forfremmelse av ansatte og bevaring av akkumulert erfaring.
*Når du fullfører hovedstadiene og fullfører alt arbeidet, analyser (hansei) dets mangler og snakk åpent om dem. Utvikle tiltak for å forhindre gjentakelse av feil.
*I stedet for å finne opp hjulet på nytt når du starter i en ny jobb eller når en ny leder kommer om bord, lær å standardisere beste praksis og metoder.
Konklusjon
leder personell produksjon personell
Toyotas produksjonssystem har blitt utbredt i mange bransjer, har blitt tatt i bruk av mange selskaper og har bevist sin effektivitet. Implementeringen hos Toyota Motors tok nesten 30 år, hvor de dristige ideene til skaperen, Taiichi Ohno, gradvis ble implementert i produksjon én etter én.
Et sammenhengende system med styringsprinsipper, født av Toyotas produksjonssystem, åpner muligheter for selskapet til å produsere kvalitetsprodukter til minimale kostnader og gir grunnleggende anbefalinger for kvalitetsstyring.
Etter TPS prinsipper
· strategiske beslutninger er avgjørende, selv om de utføres på bekostning av taktiske, må vedtakelsen av dem veies og tenkes gjennom,
· for å unngå feil i produksjon eller overproduksjon, er det nødvendig å organisere prosessen i form av en kontinuerlig flyt, bruke et pull-system, bruke utprøvd teknologi og også løse problemer raskt for å unngå tap,
· det avgjørende kriteriet er kvalitet, og kvalitet kan ikke forhastes,
· et system med visuell kontroll og delegering av myndighet er grunnlaget for effektivt arbeid og kontinuerlig forbedring,
· systemet innebærer tilstedeværelse på arbeidsplassen av kreative, aktive, profesjonelle arbeidere, ledere som er i stand til å jobbe i et team, trene kolleger og støtte og implementere en bedriftskultur,
· Det er nødvendig å respektere partnere og leverandører og samarbeide tett med dem.
Bibliografi
1. Taiichi Ono. Toyota produksjonssystem. - Moskva, 2005.
2. The Tao of Toyota: 14 prinsipper for ledelse av verdens ledende selskap / Jeffrey Liker; Per. fra engelsk - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 s.
Skrevet på Allbest.ru
Lignende dokumenter
Kjennetegn og særtrekk ved styringssystemet i Japan, dets tradisjonelle kulturelle røtter. Funksjoner ved personalledelse, dens utdanning og opplæring, midler og metoder for motivasjon. Prinsipper for kvalitetsledelse og personell hos Toyota.
kursarbeid, lagt til 10/04/2009
Historien til Toyota Corporation, Kiishiro Toyoda som grunnleggeren av Toyota Motor Corporation. Utvikling av prosjekter for å lage de første bilene. Et system for å belønne ansatte for å foreslå nye ideer. Suksessfaktorer for Toyotas produksjonssystem.
presentasjon, lagt til 28.05.2014
Analyse av forholdet og moderne trender innen kvalitetsledelse og personalledelse. Essensen av den japanske skolen for kvalitetsstyring, dens forskjeller fra de amerikanske og europeiske. Evaluering av Toyotas kvalitetsstyringsmodeller, deres prestasjoner og feil.
avhandling, lagt til 26.09.2010
Historien om Lean Production, dens verktøy. Konseptet og essensen av lean manufacturing, dets prinsipper, mål og mål. Muligheter og resultater ved å anvende Lean-konseptet i praksis. Utvikling av metoder og tilnærminger til produksjonsstyring.
sammendrag, lagt til 23.05.2014
Utforsk konseptet og grunnleggende prinsipper for lean manufacturing. Bestemme verdien av et produkt eller en tjeneste; generelle prinsipper for kostnadsreduksjon. Betraktning av programmet for introduksjon av Lean-teknologier; arbeid med personell og anbefalinger under transformasjoner.
kursarbeid, lagt til 06.08.2014
Modeller for organisatorisk atferd ervervet i prosessen med tilpasning til det ytre miljøet og intern integrasjon. Typer bedriftskulturer. Mytologi av bedrifter. Verdenserfaring i å skape bedriftskultur. Ledelsesstruktur for Toyota.
kursarbeid, lagt til 27.02.2011
Filosofi for japansk bedriftsledelse. Praksis for å løse sosiale problemer og arbeidsproblemer i Japan. Analyse av tps produksjonssystem (toyota produksjonssystem), arbeidsforhold i selskapet. Problemet med å tilpasse den japanske modellen for arbeidsforhold i den russiske føderasjonen.
kursarbeid, lagt til 16.09.2017
Konseptet med kvalitetssirkler, hovedideene og målene for deres aktiviteter. Kjennetegn ved Total Quality Management kvalitetsstyringsmetode, struktur og veiledende prinsipper. En kort beskrivelse av de 14 prinsippene til TOYOTA DAO for vellykket drift av organisasjonen.
kursarbeid, lagt til 25.05.2009
Evnen til å jobbe med mennesker og øke de ansattes produktivitet som årsaken til suksessen til det japanske styringssystemet. Produksjonsstyringssystem ved å bruke eksemplet med Toyota. Just-in-time produksjon, beskrivelse av kanban-systemet.
kursarbeid, lagt til 14.04.2012
Hovedkarakteristikkene til bedriftskultur som et element i personalstyringssystemet, stadiene i dannelsen, typologien til Handi, Cameron og Quinn. Analyse av opplevelsen av å utarbeide atferdsmodeller midt i en organisasjon ved å bruke eksemplet med TOYOTA-bedriften.
Taiichi Ohno (29. februar 1912 - 28. mai 1990) var en fremtredende japansk forretningsmann, styreleder for Toyota Spinning and Weaving siden 1978. Regnes som faren til Toyota Production System.
Født i den kinesiske byen Dairen. Utdannet ved Nagoya Polytechnic Institute.
Taiichi Ono var ansatt i Toyota Corporation og steg gradvis i gradene for å bli sjef for selskapet. Som ingeniør utviklet Taiichi Ohno Kanban lagerstyrings- og, lean manufacturing (Lean-metoden) og Just-in-time-metoden. Selskapet følger fortsatt dette systemet.
I 1932, etter endt utdanning fra college, begynte han å jobbe hos Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), og i 1943 flyttet han til Toyota Motor-anlegget og begynte å forbedre bilproduksjonsprosessen. Hos Toyota var Taiichi Ohno banebrytende for et innovativt problemløsningssystem som ble kjernen i Toyotas produksjonssystem. Han ble utnevnt til sjef for maskinbutikken i 1946, som senere ble laboratoriet hvor kanban-systemet ble oppfunnet og flow-produksjonssystemet ble utviklet.
I 1949 ble Taiichi Ono forfremmet til sjef for maskinverkstedet, direktør i 1954, administrerende direktør i 1964, senior administrerende direktør i 1970 og konserndirektør i selskapet i 1975. Han forlot Toyota i 1978, men fortsatte å jobbe med rådgivning. I tillegg, etter at han forlot Toyota, fungerte han som rådgiver for Toyoda Gosei og satt i styret for Toyoda Boshoku, selskapet der han begynte sin karriere.
På begynnelsen av 1950-tallet, da Kiichiro Toyoda døde, unnfanget og skapte Taiichi Ono et produksjonsstyringssystem ("kanban"), revolusjonerende for disse årene, ved hjelp av hvilket japanerne var i stand til å eliminere alle typer avfall fra produksjonsprosessen . På midten av 1950-tallet begynte han å bygge et spesielt produksjonsorganisasjonssystem kalt Toyota Production System eller Toyota Production System (TPS). Vitenskapelig utvikling, både innen ledelse og teknisk re-utstyr, har alltid vært høyt verdsatt i denne bedriften. 50-tallet er årene da Toyota er mest aktive på dette området.
Taiichi Ohno har skrevet flere bøker, den mest kjente av dem bærer navnet til hans hjernebarn, "The Toyota Production System: Moving Away from Mass Production." Taiichi Ono presenterer tankene og ideene til tre ledere fra det 20. århundre - Henry Ford, Sakichi Toyoda og Kiichiro Toyoda.
