Taiichi Ono. Toyota tootmissüsteem. Juhtimispõhimõtted. "Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine" Taiichi Ono Taiichi Ono sõnul tekivad kaod, kui ühte toodet toodetakse suurtes kogustes, mistõttu on vaja
(1912-02-29 )Taiichi Ono oli Toyota Corporationi töötaja ja tõusis järk-järgult ettevõtte juhiks. Insenerina töötas Taiichi Ohno välja Kanbani kuluhaldussüsteemi, lahja tootmise (Lean meetod), Just-in-Time meetodi. täpselt õigeks ajaks). Ettevõte järgib seda süsteemi endiselt.
1950. aastate alguses, kui Kiichiro Toyoda suri, mõtles Taiichi Ono välja ja rakendas seejärel nende aastate jaoks revolutsioonilise tootmisjuhtimissüsteemi (“kanban”), mille abil jaapanlased suutsid tootmisprotsessist kõrvaldada igasugused jäätmed. . 1950. aastate keskel hakkas ta ehitama spetsiaalset tootmiskorraldussüsteemi, mida nimetatakse Toyota tootmissüsteemiks või Toyota tootmissüsteemiks (TPS). Selles ettevõttes on alati kõrgelt hinnatud teaduse arengut nii juhtimise kui ka tehnika ümberkorraldamise vallas. 1950. aastatel oli Toyota suurim tegevus selles valdkonnas. Tänu arenenud teadus- ja tööstuspoliitikale õnnestus ettevõttel luua maasturid Land Cruiser ja Crown.
Lahja
Taiichi Ohnot peetakse Toyota tootmissüsteemi rajajaks, mis põhineb säästliku tootmise kontseptsioonil. Olulise panuse lahja tootmise teooria arendamisse andis Taiichi Ono kolleeg ja assistent Shigeo Shingo, kes lõi muuhulgas SMED meetodi.
Väljaanded
Ameerika Ühendriikides kirjutas Taiichi Ohno süsteemist mitu raamatut, millest tuntuim on “The Toyota Production System. Masstootmisest lahkumine." Taiichi Ono esitleb kolme 20. sajandi juhi – Henry Fordi, Sakichi Toyoda ja Kiichiro Toyoda – mõtteid ja ideid.
Märkmed
Avaldatud teosed
- Ohno, Taiichi (1988), Toyota tootmissüsteem: väljaspool suuremahulist tootmist, Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
- Ohno, Taiichi (1988), Töökoha juhtimine, Productivity Press, ISBN 0-915299-19-4
- Taiichi Ohno töökoha juhtimine, Taiichi Ohno (2007), tõlkinud Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1
Kategooriad:
- Isiksused tähestiku järjekorras
- Sündis 29. veebruaril
- Sündis 1912. aastal
- Suri 28. mail
- Suri 1990. aastal
- Jaapani ettevõtjad
Wikimedia sihtasutus. 2010. aasta.
- Tunchboyajyan, Onno
- See (minisari)
Vaadake, mis on "It, Taiichi" teistes sõnaraamatutes:
Lahja- See artikkel või jaotis vajab ülevaatamist. Palun täiustage artiklit vastavalt artiklite kirjutamise reeglitele. Lean tootmine (lean pr... Wikipedia
Lahja mõtlemine- Lean production (lean production, lean production inglise lean lean, without fat, slim; Venemaal on tõlge lean populaarsem) on logistikajuhtimise kontseptsioon, mis on keskendunud äriprotsesside optimeerimisele maksimaalse ... Wikipedia
Õigel ajal- See artikkel peaks olema wikistatud. Palun vormindage see vastavalt artiklite vormistamise reeglitele... Vikipeedia
viis "miks"- See, kuidas Taiichi Ohno lähenes mis tahes probleemi põhjuse leidmisele, mis seisnes selles, et probleemi algpõhjuse leidmiseks peate vähemalt viis korda küsima "miks". Alles pärast seda saate asuda...
seitse muda- Taiichi Ohno füüsilise tootmise puhul tuvastatud kahjuliikide arv. See on kaupade ületootmine, kui nende järele pole veel nõudlust tekkinud, järgmise tootmisetapi ootamine, tarbetu materjalide transport (näiteks... ... Tehniline tõlkija juhend
Raamatud
- Juhtimine. Juhtimise efektiivsus. Akadeemilise bakalaureuseõppe õpik, Staroverova K.O.. Õpik hõlmab väga erinevaid kaasaegse ettevõtte tegevuse tulemuslikkuse ja kvaliteedi tõstmisega seotud küsimusi. Väljaande eripäraks on kirjeldus kõige…
Tänu oma tunnuslikule tootmissüsteemile on Toyota kõige kasumlikum ja kiiremini kasvav ettevõte maailmas. Võib-olla sellepärast sai lühend TPS veel ühe dekodeerimise:
TPS maja plaan (tööriistad ja põhimõtted)
TPS House diagrammi töötasid välja Taiichi Ohno ja E. Toyoda spetsiaalselt selleks, et lihtsustada Toyota tootmissüsteemi selgitamist töötajatele ja tarnijatele. Maja kuju (katus, sambad ja alus) kasutati arendajate sõnul teadlikult, sest see on kõigile arusaadav ning sümboliseerib stabiilsust ja soliidsust.
"TPS hoone" vundament— 3 põhimõtet: Heijunka, Kaizen ja Standard töötavad.
Heijunka- tootmisplaani “silumise” korraldamine, mille käigus tellimusi täidetakse tsüklitena ja tellimuste taseme igapäevased kõikumised vähendatakse pikemas perspektiivis nende väärtuseni. Näiteks kui klient tellis nädalas 200 tk toodet A, 200 tk toodet B ja 400 tk toodet C ning soovib neid saada vastavalt 200, 200 ja 400 tk partiidena, lähevad need tooted pärast silumist tootmine järgmises järjestuses: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C ja nii edasi. Samamoodi, kui klient soovib oma iganädalase tellimuse 800 tk 200 tk partiidena kätte saada esmaspäeval, 400 tükki teisipäeval, mitte ühtegi kolmapäeval, 100 neljapäeval ja 100 reedel, toodab tehas pärast tootmisgraafiku silumist 100 tükki. tükki iga päev järgmises järjestuses: A, C, A, B ja nii edasi. Teatud tüüpi silumine on vältimatu igat tüüpi tootmises: nii mass- kui ka lahjatootmises (välja arvatud juhul, kui ettevõtte ja kõigi selle tarnijate tootlikkus on lõputu ja üleminekuaeg null). Lean tootmine keskendub liigse tootmisvõimsuse loomisele aja jooksul, vabastades ressursse ja lühendades üleminekuaegu. Samas minimeeritakse tekkivad lahknevused heijjunka ja reaalse nõudluse vahel, millele aitab oluliselt kaasa “müügi silumine” (level selling).
Kaizen- tegevuse pidev, pidev täiustamine väärtuse tõstmiseks ja raiskamise vähendamiseks.
Standardtöö on iga tegevuse täpne kirjeldus, mis sisaldab tsükli aega, takti aega, teatud ülesannete täitmise järjekorda ja minimaalset inventari töö tegemiseks.
Windows "Hooned"- TPS-i tööriistad. Nende hulgas on 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P ning loominguliste ideede ja ettepanekute kogumise süsteem - Lean Manufacturingi peamine tööriist, mis tagab pideva täiustamise protsessi.
5S— viis sammu tööruumi tõhusaks korraldamiseks ja personalitoimingute standardimiseks visuaalsel juhtimisel on järgmised:
- Sorteeri – eralda vajalikud tööriistad, osad ja dokumendid mittevajalikest;
- Süstematiseerida: korraldada ja märgistada töökohal osad ja tööriistad nii, et nendega oleks mugav töötada;
- Desinfitseerida: hoida töökoht puhas;
- Standardiseeri: järgi regulaarselt (näiteks iga päev) eelmist 3 reeglit, et hoida töökoht suurepärases korras;
- Enesedistsipliin on eriline punkt, kuna see pole enam tegevus, vaid seisund, mida säilitatakse nelja esimese "C" harjumuspärase rakendamise kaudu.
Siit leiate standardjuhised, mallid ja ettevõtete parima kogemuse praktiline juhend 5S rakendamiseks .
Visuaalne juhtimine- selline tööriistade, osade ja tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles kõik saavad esmapilgul aru süsteemi olekust.
Kanban— lihtne tootmisjuhtimissüsteem, mis kasutab esinejatele edastatavaid töökaarte.
Vormide kiire vahetamine (SMED – ühe minuti stantside vahetus)— tehnika tootmisseadmete ümberseadistamise aja vähendamiseks.
Tootlik hooldus (TPM)- meetodite kogum, mis sai alguse Nippondenso ettevõttest (osa Toyota kontsernist) ja mille eesmärk on tagada, et iga masin on alati töökorras ja tootmine ei katke kunagi.
Tootmise ettevalmistamise optimeerimistehnoloogia (Production Preparation Process, 3P)— Tootmisprotsessi ja seadmete paigutuse kiire ümberkujundamine, et tagada seadmete töökindlus ja kvaliteet. 3P minimeerib vajalike ressursside, näiteks kapitali, kasutatavate tööriistade ja inventari arvu, tootmisprotsessi läbiviimiseks vajaliku ruumi ja aja.
Loovate ideede ja ettepanekute kogumise süsteem— peamine vahend pideva täiustamise protsessi hoidmiseks (Kaizen). Kõige populaarsem viis soovituste kogumiseks on kvaliteediringid.
Kahjude väärtuse ja liikide määramine
Lean Manufacturingi idee seisneb selles, et mis tahes tegevust ettevõttes kontrollitakse, kas see loob tarbijale väärtust või mitte. Lean Manufacturingi peamine eesmärk on kõrvaldada raiskamine – tegevused, mis väärtust ei loo. Kogu maailmas hakati kaotusi nimetama jaapanikeelseks sõnaks muda, mis tähendab igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Selleks tuleks toimingud jagada kolme kategooriasse:
- väärtust loovad tegevused;
- toimingud, mis väärtust ei loo, kuid on vältimatud näiteks tehnoloogilistel põhjustel, nagu keevisõmbluste kvaliteedi kontrollimine (esimest liiki muda või kaod);
- toimingud, mis ei loo väärtust, mida saab protsessist koheselt välja jätta, näiteks kauged ja ebamugavalt paiknevad tööriistad, osad (teist tüüpi muda või kahju).
Avastamise hõlbustamiseks jagasid jaapanlased kahjud seitsmeks tüübiks, hiljem lisasid ameeriklased kaheksanda:
- Ületootmine, st. toodete enneaegne või ülemäärane tootmine, mis ületab protsessi järgmises etapis nõutavat.
- Kaotus transpordi ajal- mittevajalik, mittevajalik materjalide, pooltoodete, valmistoodete transportimine.
- Liikumine– inimeste, tööriistade või seadmete igasugune liikumine (liikumine), mis ei anna lõpptootele lisaväärtust.
- Ootus— töökatkestused, mis on põhjustatud selliste asjade nagu inimressursi (tööjõud), materjalide, seadmete või teabe ootamisest.
- Täiendav (mittevajalik) töötlemine- lisapingutus, mis ei anna tarbijale lisaväärtust.
- Liigne laovaru- tootmisprotsessi toorainete ja materjalide ülemäärane tarnimine.
- Defektne toode- tooted, mis vajavad ülevaatust, sorteerimist, kõrvaldamist, madalamat klassi, asendamist või parandamist.
- Inimesed- inimese vaimsete, loominguliste võimete ja kogemuste mittetäielik kasutamine, töölt puudumine.
Isegi Ameerika lisamisega puudub Jaapani klassifikatsioonil täielikkus ja loogiline täielikkus. Seetõttu pakuti KAMAZi autotehases patenteeritud tootmissüsteemi väljatöötamisel välja klassifikatsioon, mis põhineb kuuel põhiressursil nende puudujäägi ja ülejäägi seisukohalt ning pakuti välja nimetused:
Klassifikatsioon kuue põhiressursi alusel
Meetod 6S
Sarnane lähenemine nõuab neljanda etapina tuntud 5S metoodikasse veel ühe sammu lisamist - "säilitage dünaamiline kord" - üldtuntud reegli kehastus: "puhasta mitte seal, kus pühitakse, vaid seal, kus ei prügi." See kehtib eriti tööriistade kohta: ärge pange neid otsima – asetage need oma kohale või jätke need nähtavale kohale. 5S metoodikat täiendati KAMAZ-Metallurgy LLC juhtide seminaridel.
6C tehnika aitab teil töökohal tekkivatest jäätmetest vabaneda
| № | Jaapani termin | Vene termin | Ingliskeelne termin | Ingliskeelse termini tõlge | Tegevuse sisu |
| 1 | Seiri | Sorteeri (organisatsioon) | Sorteeri | Lahti võtta, klassifitseerida | Ebavajaliku eemaldamine |
| 2 | Seyton | Süstematiseeri (järjesta) | Järjekorda seada (sirgendada) | Seadke korda | Esemete paigutamise korraldamine |
| 3 | Seiso | Desinfitseerida (puhtus) | Sära (pühkima) | Puhastada (pühkida) | Töökoha puhastamine, saasteallikate likvideerimine |
| 4 | ? | Säilitage dünaamiline kord | Salvesta | Hoidke | Pidev korra hoidmine töö ajal |
| 5 | Seiketsu | Standardiseeri (korralikkus) | Standardiseerida | Standardiseeri, normaliseeri | Koristamise, korrastamise, koristamise reeglite standardimine |
| 6 | Sitsuke | Enesedistsipliin | Säilitada (enesedistsipliin) | Säilitada (enesedistsipliini) | Puhtuse ja korra hoidmise harjumuse kujunemine |
Väärtusvoo kaardistamine (VSM-M)
TPS-i võtmetööriistaks on väärtusvoo kaart VSM (value stream mapping), mis muutub uute tähistuste kasutamisel mugavamaks KAMAZi tootmissüsteemi ülesehitamiseks.
Väärtusvoo kaardistamise reeglid (VSM-M)
NAGU ON (praegune seisukaart)
KUIDAS SEE OLEMA (Tuleviku seisukaart)
Tulevikuseisundi kaardi koostamise tulemusena sai selgeks, et tsükliaega (kui sageli protsess mingit detaili või toodet “toodab”) saab vähendada rohkem kui 2 korda. Oluliselt suureneb Väärtuse loomise aja (operatsioonide või toimingute aeg, mille tulemusel tootele antakse reaalselt omadused, mille eest klient on nõus maksma) osatähtsus.
Tsükliaja lühendamiseks koostatakse programm tootmise ümberkorraldamiseks kompaktseks, kadudeta üksikute toodete vooluks. Mugav tööriist on " ARUANNE A3 SUURUS(Vt The Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, toimetanud Chet Marchwinski ja John Shook), mis sisaldab VSM-M-i ja praegusel kujul, tulevasi paigutusi, takti, tsükli ja tootmisaja arvutusi ning ka Gantti diagrammi koos tootmise täiustamise etapid.
Kõik see on osa Standardtöö kirjeldamise ja voolu tasandamise protsessidest (Heijjunka), mida sümboliseerib töökohale ilmumine INDIVIDUAALSED VISUAALSED TÖÖJUHISED ja andons (visuaalsed protsesside jälgimise tööriistad, mis kuvavad hetkeseisuandmeid ja hoiatavad teid kiireloomuliste probleemide eest).
Leiad standardjuhised, mallid ja algoritmid LEAN-projekti käivitamisekspraktiline juhend säästliku tootmise rakendamiseks .
Raamat (mis, muide, on The New York Timesi andmetel kantud parimate äriraamatute nimekirja) räägib Toyota ettevõtte peamisest tootmismeetodist - just-in-time süsteemist. Lihtsasti jälgitava stiili abil tõmbab Taichi Ohno paralleele Fordiga, selgitab, kuidas tekkis just-in-Time meetod, ning selgitab iga võimaliku nurga alt, mida see tegelikult tähendab. Raamat on väikese suurusega, mille põhieesmärk on selgitada kõige kättesaadavamal kujul selle meetodi olemust ja kõike sellega seonduvat. Teiseks, vaatamata teema spetsiifilisusele on materjal valitud selliselt, et raamatu lugemine oleks huvitav ka neile, kes selle valdkonnaga ei ole seotud.
Kohe raamatu alguses kirjutab autor, et kogu Toyota tootmissüsteem, mis on "keskendunud kadude täielikule kõrvaldamisele", põhineb kahel põhiprintsiibil:
.
Just-in-time põhimõte;
.
Automaatsuse põhimõte ehk intelligentsust kasutav automatiseerimine.
Mõlemat põhimõtet käsitletakse üksikasjalikult hiljem raamatus.
Autonomatsiooni põhimõte
Kui juhtimist ja ettevõtlust käsitlevas kirjanduses mainitakse pidevalt põhimõtet “just in time”, siis automatiseerimise põhimõttest ei räägita sõnagi. Samal ajal ei töötaks kogu Toyota süsteem ilma selle põhimõtteta. Nagu Taichi Ohno kirjutab, "autonomiseerimine muudab masina töö olemust. Kui tööprotsess kulgeb normaalselt, ei vaja masin operaatorit. Inimese sekkumine on vajalik ainult siis, kui masin seiskub protsessi normaalse kulgemise häire tõttu. Järelikult saab üks operaator juhtida mitut masinat. See vähendab operaatorite arvu ja suurendab tootmise efektiivsust. Nagu autor kirjutab, võib Ameerikas sellega probleeme tekkida lihtsalt seetõttu, et töötajad peaksid õppima uusi oskusi, sest... nad peaksid kasutama erinevaid masinaid. Seda ei lubaks ametiühingud, kes tagavad, et inimene täidab ainult ühte oma ameti funktsiooni. Nagu Taichi Ohno USA kohta kirjutab: „Töörajad tohivad töötada ainult treipingil. Puurimist tohib teha ainult puur. Kuna masinaoperaatoritel on ainult üks kvalifikatsioon, on keevitustöödeks vaja pöördealalt keevitusalale liikuvaid detaile. Seetõttu on vaja palju inimesi ja varustust. Seetõttu ei saanud Ameerika autotööstus Toyota tootmissüsteemi kopeerida. Ja ainus väljapääs on masstootmine.
Tulles tagasi Toyota juurde, tasub lisada, et kuna töötajad õppisid erinevaid just-in-time tootmissüsteemi juurutamiseks vajalikke oskusi, viidi sisse muudatusi ka masinate endi paigutuses. Nagu Taichi Ohno kirjutab: "Aastal 1947 paigutasime masinad paralleelselt või täisnurga all (L-kujuline), nii et üks töötaja töötas kolme või nelja masinaga."
Just-in-time süsteemi enda küsimusele lähenedes kirjutab Taichi Ono, et nad seisid silmitsi üksikute osade ületootmise probleemiga. Just selle probleemi lahendamiseks pandi paika esimesed ideed “just in time” süsteemi jaoks. Ja nagu autor täiendavalt kirjutab teatud osade ületootmise kohta: „Need kaod tuli kuidagi likvideerida, mis tähendas osade automaatse tarnimise viivitamatut lõpetamist eelmistest tootmiskohtadest järgmistesse ilma nende nõudmiseta. Nii et eluline vajadus sundis meid tootmismeetodit muutma. Idee elluviimiseks, mis suudab peatada ületootmise ja sellest tulenevalt täiendavate osade ladustamise probleemi, loodi süsteem “just in time”. Selle rakendamiseks kasutatakse paberit, millele on kirjutatud teave: toodete kättesaamise, transpordi ja toote enda kohta. Seda paberitükki nimetatakse kanbaniks.
Kanban
Kanbani süsteem loodi Ameerika supermarketite mõjul. Nagu raamat ütleb: "Supermarket on koht, kust tarbija saab esiteks seda, mida ta vajab, teiseks õigel ajal ja kolmandaks õiges koguses." Üldiselt on see just-in-time süsteemi kogu olemus. Selle süsteemi toetamiseks kasutatakse paberitükki või kaarti ilma ületootmist tekitamata ja defektseid tooteid minimeerimata. Siiski on 6 kanbani reeglit: “Esimese ja teise reegli kohaselt toimib kanban tellimusena tootmistellimuse vastuvõtmiseks, transportimiseks või kohaletoimetamiseks. Kolmas reegel keelab toodete ostmise või tootmise ilma kanbanita. Neljas reegel nõuab, et tootele oleks lisatud kanban-kaart. Viies reegel näeb ette, et 100% toodetest toodetakse ilma defektideta (see tähendab, et see sisaldab keeldu saata defektseid tooteid järgmistesse protsessidesse). Kuues reegel julgustab meid kanbanide arvu vähendama. Kui neid reegleid hoolikalt järgida, suureneb kanbani roll.
Ja kokkuvõtteks tuletab autor meelde, miks see süsteem tegelikult loodi. Nagu ta kirjutab, “kui laoseis on liiga palju ja tehas ei tule nendega toime, on vaja ehitada ladu ja palgata töötajaid, kes tooted lattu toimetavad. Tõenäoliselt vajab iga töötaja oma transpordinukku. Ladu vajab personali lao haldamiseks ja ka ladustatavate materjalide seisukorra jälgimiseks. Vaatamata kõigele sellele roostetab ja rikneb teatud kogus ladustatud tooteid. Seetõttu tuleb palgata täiendavaid töötajaid, kes puhastavad tooted enne nende laost väljasaatmist. Lattu paigutatud tooted peavad läbima korralise inventuuri. See nõuab lisatöölisi. Ühel hetkel mõtlevad mõned töötajad vajadusele osta arvuteid inventuuri eesmärgil.
Kui laos olevate toodete kogust ei jälgita hästi, võib tekkida probleeme laovarude lõppemisega. Seega, kuigi on olemas igapäevane tootmisplaan, otsustavad mõned töötajad, et puudujääk peegeldab tootmisvõimsuse puudumist. Sellest tulenevalt sisaldab järgmise aasta investeeringute kava tootmisvõimsuse suurendamise kava. Pärast lisavarustuse ostmist jääb reserve veelgi rohkem.» Just sellise stsenaariumi ärahoidmiseks võeti kasutusele süsteem “just in time”. Sest „kahjude vastu võitlemise põhieesmärk on vähendada kulusid, vähendades tööjõudu ja laoseisu, tuvastades täiendavad seadmete võimalused ja vähendades järk-järgult kaudseid kadusid. Ükskõik, kuidas te seda ütlete, on Toyota tootmissüsteemi rakendamine mõttetu, kui ei mõista täielikult jäätmete kõrvaldamise tähtsust.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/
Fföderaalneolekeelarvehariv
Uinstitutsioonkõrgemaleprofessionaalneharidus
Peterburiolekpolütehnikumiülikool
õppejõudMajandusteadusJaJuhtimine
Osakond:"MajandusJajuhtimineKinnisvaraJatehnoloogiad"
KursusedOehprojekt
Distsipliin: juhtimine
Teema: Taiichi Ono. Toyota tootmissüsteem. Juhtimispõhimõtted
Peterburi – 2013. aastal
- Sissejuhatus
- Toyota ettevõte
- Toyota tootmissüsteem
- Toyota Tao põhimõtted
- Järeldus
- Bibliograafia
- Sissejuhatus
- Juhtimise teoreetilised alused kasvavad välja organisatsioonide ja tööstusharude vahetutest vajadustest. Teooria järgneb praktikale. Paljude juhtivate globaalsete ettevõtete kogemusi, mis omal ajal olid juhtimissüsteemide juurutamisel teerajajad, võtavad nüüdseks paljud väikesed, keskmised ja suured ettevõtted. Juhtimissüsteemid on juba ammu läinud kaugemale tööstusharudest, kus need tekkisid ja esmakordselt rakendati.
- Üks selline uuenduslik ettevõte on Toyota Motors. Tänapäeval on Toyota Motors üks kolmest juhtivast autotootjast maailmas.
- Aastate jooksul on Toyotat iseloomustanud:
· kasumi maht, aga ka ettevõtte turukapitalisatsioon ületab kõigi lähimate konkurentide (General Motors, Ford, Chrysler) vastavaid koondnäitajaid;
· kasumi kasvutempo on keskmiselt kaks korda suurem müügikasvust (toimub süstemaatiline kasumlikkuse kasv);
· Toyota müügikasv ületab oluliselt tema peamiste konkurentide dünaamikat.
Kursuseprojekti eesmärk oli vaadata Toyota tegevust ja selgitada välja ettevõtte juhtimise põhimõtted.
Projekti eesmärk oli uurida ja analüüsida Taiichi Ohno raamatut “Toyota tootmissüsteem”.
EttevõteToyota
Toyota toodab nüüd üle 45% oma toodetest oma 46 tehases, mis asuvad väljaspool Jaapanit – peaaegu kõigis maailma osades, sealhulgas Aafrikas. Pealegi on välistoodangu osa ettevõttes viimase 10 aasta jooksul kahekordistunud, mis näitab kiiret kasvu. Kõigis välismaa tehastes kasutatakse peamiselt kohalikku personali, kusjuures esimestel etappidel on juhtkonna võtmepositsioonidel kaasatud Jaapani juhid. Kõikidel tehastel on eranditult välja töötatud jätkukoolituse (TPS) süsteem (Toyota Production System, hiljem USA-s tekkinud Lean Productioni kontseptsiooni esmane allikas), millest ükski töötaja mööda ei lähe. Nii et Keenia, Venezuela, Pakistan, USA pole samuti Jaapan, kuid Toyota suudab igal pool oma kultuuri säilitada.
Toyota autofirma kasvas välja Toyoda perekonna pereettevõttest. Sakichi Toyoda valmistas oma esimese puidust kangastelje, millele järgnes Toyoda ketrus- ja kudumisveski avamine. 1911. aastal sõitis Sakichi Toyoda Euroopasse ja Ameerikasse, misjärel naasis ta tehasesse ideega korraldada autotootmist. Varsti leiutas ta masina, mis suutis vähimagi rikke korral välja lülituda. See oli vajalik minimaalsete kadude ja defektide saavutamiseks. Niipea, kui protsessis midagi valesti läks, lülitus masin kohe välja. See sündmus tähistas nulldefektita tootmise idee algust ja pani aluse Toyota esimesele tööpõhimõttele: autonoomiale, see tähendab intelligentsust kasutavale automatiseerimisele.
Aastatel 1929-1930 Sakichi Toyoda poeg Kiichiro Toyota müüs ühe masina patendi firmale Platt Brothers. Saadud tuluga asutas Kiichiro 1930. aastal oma isa nimel autofirma.
Üsna pea algas Teine maailmasõda. Riik oli varemetes. Taim lakkas praktiliselt töötamast. Kõik tuli otsast alustada.
1942. aastal suleti kangakudumisvabrik, töölised viidi üle autotootmisse. 1943. aastal sai üheks neist töötajatest Taiichi Ohno.
Taiichi Ono 1932. aastal Lõpetas Nagoya tehnikagümnaasiumi mehaanikateaduskonna ja asus tööle Toyoda ketrus- ja kudumistehases. Kas leiate end Toyota Motorsi tehasest? Ta juhtis pikka aega Koromo tehase mehaanikatsehhi. Tehas vajas uut välimust ja tugevat kätt, kes suudaks ettevõtte praegusest olukorrast välja juhtida. Just sellised eesmärgid püstitati ka Taiichi Onole.
Järgmise 30 aasta jooksul suutis ta välja töötada ja juurutada Toyota tootmissüsteemi, millest kasvas välja juhtimissüsteem, mille on nüüdseks omaks võtnud paljud ettevõtted üle maailma.
1940. aastatel oli Jaapanis väga populaarne Ameerika elustiil koos kõigi oma uuendustega. Taiichi Ohno pööras tähelepanu supermarketitele, kust kliendid ostsid vajalikke kaupu, õiges koguses, just vajalikul ajal. Siin rakendati „just õigel ajal“ aluspõhimõtet.
Juba 1953. aastal kasutas Taiichi Ono sellist süsteemi Toyota Motorsi peatehase masinatöökojas tootmises.
Järjepidevate sammudega rakendas see mees Toyota süsteemi kogu ettevõttes tervikuna. Lisaks uue süsteemi põhimõtetele ka suhetes välispartneritega.
Toyota tootmissüsteem
Toyota tootmissüsteemi (TPS) hakati hiljem nimetama Lean Productioniks või "lean tootmiseks". Sellise süsteemi loomise peamine eesmärk oli minimeerida tööjõu kasutamist ja viia ellu defektideta tootmise idee.
Taiichi Ohno sõnul tekib raiskamine siis, kui ühte toodet toodetakse suures koguses, mistõttu tuleb jälgida, et ühte toodet toodetakse vaid üks kord. Seetõttu on palju tõhusam toota suurt valikut tooteid väikeste partiidena. Nii hakkas Toyota tööle.
TPS põhineb kahel põhimõttel:
1. "õigel ajal"
2. autonoomia põhimõte.
Esimese asjana tehti uue süsteemi raames tööliste arvu vähendamine tootmises. Need meetmed tekitasid töötajates rahulolematust ja sundisid isegi tehase direktorit ametist lahkuma, kuid tööjõu vähendamine on Toyota süsteemi üks alustalasid ja seetõttu oli vaja seda rakendada. Üks inimene vastutas nüüd mitme masina eest. Töötajad on muutunud vähem spetsialiseerunud, kuid kvalifitseeritumaks. Kõik masinad olid automatiseeritud: need sisaldasid turvamehhanisme, täpseid seiskamissüsteeme, seadmeid kiireks ümberlülitamiseks ja lollikindlaid seadmeid (baka-yoke) vigade vältimiseks. Seega oli töötaja ülesanne masinate töös ilmnenud vigu ümber reguleerida või kõrvaldada.
Teine etapp oli teabe edastamise põhimõtte ümbermõtestamine. Seega vaadeldi tootmisprotsessi vastupidises suunas, mille põhjal leiutati ja rakendati süsteem "kanban". See tähendab, et “just in time” põhimõtet rakendati järgmiselt: lõplikust montaažietapist eelmiseni ja nii edasi kuni materjalide hankimise osakonna endani. Tänu sellisele süsteemile tarniti õigel ajal vaid vajalikud materjalid, osad ja komponendid.
Need meetmed võimaldasid ettevõttel vältida varude olemasolu ja ületootmist kui nende varude suurenemise põhjust.
Siis kasvas välja teine aspekt – visuaalne kontroll. Visuaalne juhtimine ehk juhtimine signaalide abil võimaldab tuvastada puudused iga elemendi valmistamisel eraldi ning võtta meetmeid teiste elementide kvaliteedi tõstmiseks. Tulemuslikus töös on ühendatud hea rühmatöö ja individuaalsed oskused. Autonoomia rakendamise eest vastutasid iga tootmiskoha juhid ja järelevaatajad. Nad pidid personali koordineerima ja koolitama. Ono sõnul peaks koolituseks kuluma 3-4 päeva, mis on oma tööd tundvale töömehele täiesti piisav.
Inimpotentsiaal on süsteemis suure tähtsusega. See kõik on üles ehitatud austusele inimeste ja nende töö vastu. Tähelepanu pöörati distsiplineeritud, vastutustundlike, kõrgelt professionaalsete töötajate, spetsialistide ja juhtide kasvatamisele ja kujundamisele.
Sellest lähtuvalt sai määravaks inimese loovuse arendamine, kõige viljakama töö tagamine, masinate ja seadmete õige töö ning tarbetute kulude vältimine.
Kaod tekivad näiteks ületootmisest ja defektsete toodete valmistamisest. Üheks olulisemaks sammuks kahjude likvideerimisel oli kahjude tuvastamine, mis selgus
Ületootmisest tingitud kahju
Ootamise tõttu kaotatud aeg
Kahju tarbetu transpordi tõttu,
tarbetute töötlemisetappide tõttu tekkinud kahjud,
Kaod üleliigse laoseisu tõttu,
Kahjud ebavajalike liigutuste tõttu,
Kahjud defektsete toodete vabastamise tõttu.
Kuna Toyotas tähendas tõhusus kulude vähendamist, on tõhususe suurendamine mõttekas ainult siis, kui see on seotud kulude vähendamisega. Selle saavutamiseks on vaja minimaalse tööjõuga toota võimalikult palju toodet.
Selleks on vaja kõigepealt kontrollida iga operaatori ja iga masinaliini, seejärel objektijuhtide ja lõpuks kogu tehase efektiivsust. Maksimaalne tõhusus tuleks saavutada mitte ainult igas valdkonnas, vaid ka kogu ettevõttes tervikuna.
Kanbanist sai tootmissüsteemi kontseptsiooni juurutamise tööriist. See on kaartide süsteem, mis sisaldab nõudeid või juhiseid iga osakonna jaoks.
Kanban süsteem ehk kaartide ja osutite süsteem võimaldab
· tarnida ainult seda, mida õigel ajal vaja läheb,
lahendab ületootmise probleemi,
· juhib tähelepanu kahjude kõrvaldamise vajadusele.
Joonisel on sellise kaardi näide.
riis. 1. Kanbani näide välistarnijatega töötamiseks
Vastavalt tootmisvajadustele on kanbanil oma funktsioonid ja vastavalt ka kasutusreeglid. Nende reeglite rikkumine toob kaasa defektide ilmnemise ja sellest tulenevalt kahjude suurenemise.
Kanbani kasutamise funktsioonid ja reeglid on toodud allolevas tabelis.
Tabel 1. Kanbani funktsioonid ja selle kasutamise reeglid
Defektide põhjuseks võib olla ebapiisav standardiseerimine ja ratsionaliseerimine, ebajärjekindlus, sobimatus töömeetodites ja tööaja jaotuses.
Tootmissüsteemi järgmine etapp on tootmise tasandamine. Eesmärk ei ole toota rohkem, vaid vältida kõrgelt spetsialiseeritud seadmete kasutamist. Seadmed peavad olema projekteeritud, kuid iga järgmine toodetud üksus erineb eelmisest. See tähendab ka seadmete 100% ärakasutamist. Tootmise ühtlustamine võimaldab ettevõttel jääda paindlikuks igas olukorras, kus nõudlus turul muutub.
Toyota tootmissüsteemi oluline element on personalipoliitika ja töö personaliga. Juhtidel ja juhendajatel on õigus alluvaid toetada. Ettevõte hindab igas kohas meistri meisterlikkust ja kunsti, töötaja täidab paljusid funktsioone ja vastutab temale usaldatud valdkonna eest. Nii rakendatakse kohaliku vastutuse põhimõtet.
Kõik töötajate tegevused võib jagada kahjudeks ja töödeks (joonis 2):
· kaotused on kasutud korduvad tegevused, mis tuleb viivitamatult kõrvaldada (seisakud),
· töö: lisaväärtuse loomine ja mitteloomine
o raiskamiseks võib lugeda tööd, mis ei anna lisaväärtust.
o lisaväärtust loov töö - töötlemise tüüp - üksikute detailide või sõlmede välimuse või kuju muutmine.
Riis. 2 Töötajate tegevuste jaotus
Toyota süsteem võtab tootmises arvesse järgmisi näitajaid:
· takt - aja pikkus minutites ja sekundites, mis kulub ühe tooteühiku valmistamiseks. see arvutatakse nõutava tootmismahu pöördarvuna.
· tegelik ajafond – igapäevaselt tootmisele kulutatud aeg.
Järelikult ei määra masina väärtust mitte selle kasutusiga või vanus, vaid selle võimekus, mis tal siiski säilib.
Tootmissüsteemi muude põhimõtete hulgas on sellised aspektid nagu
standardeid ei tohiks kehtestada ülalt,
· kui standardeid ei kohandata tõhusalt, põhjustab see kahjusid ja defekte,
ennetusmeetmed ja hooldus on TPS-i lahutamatu osa,
· iga probleemi jaoks on vaja valida konkreetne vastumeede,
· teavet ei vali ja töötleb mitte süsteem ise, vaid asjale loovalt lähenevad inimesed,
· Töötajad teevad pidevalt palju ratsionaliseerimisettepanekuid.
Tootmissüsteemi moodustamise raames ei ole standardsete toimingute komplekti kasutamine ja koostamine kõige lihtsam ülesanne, kuid see aspekt nõuab erilist tähelepanu, kuna just see aspekt võib süsteemi lahutamatuks osaks muuta. tõhusalt toimima.
Toyota Tao põhimõtted
Tootmissüsteemi toimimise põhimõtetest lähtuvalt moodustati juhtimissüsteem. Mille peamised postulaadid on toodud allpool.
Kõik Toyota süsteemi põhimõtted võib jagada nelja rühma:
Pikaajaline filosoofia
Õige protsess annab õiged tulemused (kasutades TPS-i – lean tootmistööriistu),
Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid,
Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist.
Niisiis, vaatame kõiki nelja rühma kordamööda.
1. Pikaajaline filosoofia
1. põhimõte: tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.
*Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.
*Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevuse hindamisel mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
*Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.
2. Õige protsess annab õigeid tulemusi.
2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.
*Protsessi ümberkujundamine, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega.
*Looge toodete või teabe voog ning looge seosed protsesside ja inimeste vahel, et iga probleem tuvastataks kohe.
*See voog peab saama organisatsioonikultuuri osaks, kõigile arusaadavaks. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.
3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist.
*Vaadake, et sisetarbija, kes teie tööd vastu võtab, saaks vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemis tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse.
* Minimeeri pooleliolevad tööd ja varude kogumine. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.
*Olge tundlik tarbijanõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis annavad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida liigsete laovarude kogunemisest tingitud kahjusid.
Põhimõte 4. Jaotage töömaht ühtlaselt (heijunka): töötage nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
* Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest säästva tootmise edukuse tingimusest. Sama olulised on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid.
*Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.
5. põhimõte: muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.
*Kvaliteet tarbija jaoks määrab teie väärtuspakkumise.
*Kasutage kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid.
*Looge seadmed, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja nende tuvastamisel peatada. Töötage välja visuaalne süsteem, mis teavitab meeskonnajuhti ja meeskonnaliikmeid, et masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimliku intelligentsi elementidega masinad) on kvaliteedi "kinnitamise" aluseks.
*Veenduge, et organisatsioonil on tugisüsteem probleemide kiireks lahendamiseks ja parandusmeetmete võtmiseks.
*Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peaks tagama, et nõutav kvaliteet saavutatakse “esimesel korral” ja muutuks ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatuks osaks. See parandab protsesside tootlikkust pikemas perspektiivis.
Põhimõte 6. Standardülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks.
*Kasutage stabiilseid ja korratavaid töömeetodeid, et muuta tulemused prognoositavamaks, parandada meeskonnatööd ja toota ühtlasemat tulemust. See on voolu ja tõmbe alus.
*Jäädvustage protsessi kohta kogunenud teadmised, standardiseerides hetkel parimad meetodid. Ärge heidutage loomingulist väljendust, mille eesmärk on standardi tõstmine; kinnitage saavutatu uue standardiga. Siis saab ühe töötaja kogutud kogemuse üle kanda teda asendavale.
Põhimõte 7. Kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks.
*Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, mis aitavad töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad standardile vastavad ja kus on sellest kõrvale kaldunud.
*Ärge kasutage arvutimonitori, kui see häirib töötaja tähelepanu tööpiirkonnast.
*Looge töökohtadel lihtsaid visuaalseid juhtimissüsteeme, mis soodustavad voolu ja tõmbejõudu.
*Võimalusel vähenda aruannete pikkust ühele lehele, isegi kui tegemist on suuremate finantsotsustega.
8. põhimõte: kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.
*Tehnoloogia on loodud inimeste abistamiseks, mitte asendamiseks. Sageli tasub see protsess enne täiendava riistvara kasutuselevõttu käsitsi teha.
*Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardida, mis kahjustab voogu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud, tõestatud protsessi.
*Enne uue tehnoloogia ja seadmete kasutuselevõttu tuleks testid läbi viia reaalsetes tingimustes.
*Keelduge või muutke tehnoloogiat, mis on teie kultuuriga vastuolus ja võib häirida stabiilsust, usaldusväärsust või prognoositavust.
*Siiski julgustage oma inimesi uutel tehnoloogiatel silma peal hoidma, kui on vaja uusi viise leida. Rakendage kiiresti tõestatud tehnoloogiaid, mida on voolu parandamiseks testitud.
3. Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid
Põhimõte 9. Arendada juhte, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada.
*Parem arendada oma juhte, kui osta neid väljastpoolt ettevõtet.
*Juht ei pea täitma ainult talle pandud ülesandeid ja omama oskusi inimestega suhtlemiseks. Ta peab tunnistama ettevõtte filosoofiat ja näitama isiklikku eeskuju, kuidas äri ajada.
*Hea juht peab tundma igapäevatööd nagu oma viit sõrme, alles siis võib temast saada tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.
10. põhimõte: arendage välja erakordsed inimesed ja moodustage meeskonnad, mis võtavad omaks ettevõtte filosoofia.
*Loo tugev ja jätkusuutlik töökultuur koos püsivate väärtuste ja tõekspidamistega, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad.
* Koolitage erakordseid inimesi ja meeskondi tegutsema ettevõtte filosoofia järgi, mis annab erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult oma tootmiskultuuri tugevdamise nimel.
* Moodusta ristfunktsionaalseid meeskondi, et parandada kvaliteeti, tootlikkust ja voogu, lahendades keerulisi tehnilisi probleeme. Varusta inimesi ettevõtte täiustamiseks vajalike vahenditega.
*Hällamatult koolitage inimesi ühise eesmärgi nimel meeskonnana töötama. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama.
11. põhimõte: austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada.
*Austa oma partnereid ja tarnijaid, kohtle neid kui võrdseid osalisi ühises asjas.
*Loo partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende kasvu ja arengut. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Seadke neile raskeid ülesandeid ja aidake neid lahendada.
4. Põhiprobleemide pidev lahendamine soodustab elukestvat õppimist.
Põhimõte 12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema (genchi genbutsu).
*Probleemide lahendamisel ja protsesside täiustamisel tuleb toimuvat oma silmaga näha ja andmeid isiklikult kontrollida, mitte teoretiseerida teisi inimesi kuulates või arvutimonitori vaadates.
*Teie mõtted ja põhjendused peaksid põhinema andmetel, mille olete ise kontrollinud.
*Ka ettevõtte tippjuhtkonna esindajad ja osakonnajuhatajad peavad probleemi oma silmaga nägema, alles siis on olukorrast arusaamine ehe ja mitte pealiskaudne.
Põhimõte 13. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge (nemawashi).
*Ärge langetage tegevuskava osas lõplikku otsust enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud teed, kuid olge ettevaatlik.
*Nemawashi on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutelu protsess, milles osalevad kõik. Tema ülesandeks on koguda kõik ideed ja kujundada ühine arvamus, kuhu edasi liikuda. Kuigi see protsess võtab üsna palju aega, aitab see läbi viia suuremat lahenduste otsimist ning valmistada ette tingimused tehtud otsuse kiireks elluviimiseks.
14. põhimõte: muutuge õppimisstruktuuriks järeleandmatu eneserefleksiooni (hansei) ja pideva täiustamise (kaizen) kaudu.
*Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva täiustamise tööriistu, et tuvastada ebatõhususe algpõhjused ja võtta tõhusaid meetmeid.
*Loo protsess, mis ei nõua peaaegu mingit inventuuri. See aitab tuvastada aja ja ressursside raiskamist. Kui raiskamine on kõigile ilmselge, saab need kõrvaldada pideva täiustamise (kaizen) abil.
* Kaitske teadmistebaasi oma ettevõtte korralduse kohta, vältige kaadri voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja kogutud kogemuste säilimist.
*Põhietappide läbimisel ja kogu töö tegemisel analüüsi (hansei) selle puudusi ja räägi neist avameelselt. Töötada välja meetmed vigade kordumise vältimiseks.
*Selle asemel, et uut tööd alustades või uue juhi tööleasumisel jalgratas uuesti leiutada, õppige standardima parimaid tavasid ja meetodeid.
Järeldus
juhtimispersonal tootmispersonal
Toyota tootmissüsteem on paljudes tööstusharudes laialt levinud, selle on kasutusele võtnud paljud ettevõtted ja see on tõestanud oma tõhusust. Selle juurutamine Toyota Motorsis kestis ligi 30 aastat, mille jooksul selle looja Taiichi Ohno julgeid ideid järk-järgult ükshaaval tootmises ellu viidi.
Toyota tootmissüsteemist sündinud ühtne juhtimispõhimõtete süsteem avab ettevõttele võimalused toota kvaliteetseid tooteid minimaalsete kuludega ja annab põhjapanevaid soovitusi kvaliteedijuhtimiseks.
Vastavalt TPS põhimõtetele
· strateegilised otsused on esmatähtsad, isegi kui neid tehakse taktikaliste arvelt, tuleb nende vastuvõtmine olla kaalutud ja läbimõeldud;
· tootmisdefektide või ületootmise vältimiseks on vaja protsess korraldada pideva vooluna, kasutada tõmbesüsteemi, kasutada end tõestanud tehnoloogiat ning ka probleeme kiiresti lahendada, et vältida kadusid;
· otsustavaks kriteeriumiks on kvaliteet ja kvaliteediga ei saa kiirustada,
· visuaalse kontrolli ja volituste delegeerimise süsteem on tulemusliku töö ja pideva täiustamise aluseks,
· süsteem eeldab loominguliste, aktiivsete, professionaalsete töötajate, juhtide olemasolu töökohal, kes on võimelised töötama meeskonnas, koolitama kolleege ning toetama ja juurutama ettevõttekultuuri,
· Partnereid ja tarnijaid tuleb austada ning nendega tihedat koostööd teha.
Bibliograafia
1. Taiichi Ono. Toyota tootmissüsteem. - Moskva, 2005.
2. Toyota Tao: maailma juhtiva ettevõtte 14 juhtimise põhimõtet / Jeffrey Liker; Per. inglise keelest - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 lk.
Postitatud saidile Allbest.ru
Sarnased dokumendid
Jaapani juhtimissüsteemi tunnused ja eripärad, selle traditsioonilised kultuurilised juured. Personalijuhtimise tunnused, selle haridus ja väljaõpe, motivatsioonivahendid ja meetodid. Toyota kvaliteedijuhtimise ja personali põhimõtted.
kursusetöö, lisatud 04.10.2009
Toyota Corporationi ajalugu, Kiishiro Toyoda Toyota Motor Corporationi asutajana. Projektide väljatöötamine esimeste autode loomiseks. Töötajate premeerimise süsteem uute ideede väljapakkumise eest. Toyota tootmissüsteemi edutegurid.
esitlus, lisatud 28.05.2014
Kvaliteedijuhtimise ja personalijuhtimise suhte ja kaasaegsete trendide analüüs. Jaapani kvaliteedijuhtimise koolkonna olemus, selle erinevused Ameerika ja Euroopa omadest. Toyota kvaliteedijuhtimise mudelite, nende saavutuste ja ebaõnnestumiste hindamine.
lõputöö, lisatud 26.09.2010
Lean Productioni ajalugu, selle tööriistad. Lean tootmise kontseptsioon ja olemus, selle põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid. Lean kontseptsiooni praktikas rakendamise võimalused ja tulemused. Tootmisjuhtimise meetodite ja lähenemisviiside väljatöötamine.
abstraktne, lisatud 23.05.2014
Tutvuge säästliku tootmise kontseptsiooni ja põhiprintsiipidega. Toote või teenuse väärtuse määramine; kulude vähendamise üldpõhimõtted. Lean tehnoloogiate juurutamise programmi arvestamine; töö personaliga ja soovitused ümberkujundamise ajal.
kursusetöö, lisatud 08.06.2014
Väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooni käigus omandatud organisatsiooni käitumise mudelid. Ettevõttekultuuride tüübid. Ettevõtete mütoloogia. Maailma kogemus ettevõttekultuuri loomisel. Toyota juhtimisstruktuur.
kursusetöö, lisatud 27.02.2011
Jaapani ettevõtte juhtimise filosoofia. Sotsiaal- ja tööprobleemide lahendamise praktika Jaapanis. Tps tootmissüsteemi analüüs (toyota tootmissüsteem), töösuhted ettevõttes. Jaapani töösuhete mudeli kohandamise probleem Vene Föderatsioonis.
kursusetöö, lisatud 16.09.2017
Kvaliteediringide kontseptsioon, nende tegevuse peamised ideed ja eesmärgid. Täieliku kvaliteedijuhtimise kvaliteedijuhtimise meetodi tunnused, struktuur ja juhtpõhimõtted. Lühikirjeldus TOYOTA DAO 14 põhimõttest organisatsiooni edukaks toimimiseks.
kursusetöö, lisatud 25.05.2009
Oskus töötada inimestega ja töötajate tootlikkuse tõstmine kui Jaapani juhtimissüsteemi edu põhjus. Tootmisjuhtimissüsteem Toyota näitel. Just-in-time tootmine, kanban süsteemi kirjeldus.
kursusetöö, lisatud 14.04.2012
Ettevõttekultuuri kui personalijuhtimissüsteemi elemendi peamised omadused, selle kujunemise etapid, Handi, Cameroni ja Quinni tüpoloogia. Organisatsiooni keskel käitumismudelite koostamise kogemuse analüüs TOYOTA ettevõtte näitel.
Taiichi Ohno (29. veebruar 1912 – 28. mai 1990) oli silmapaistev Jaapani ärimees, Toyota Spinning and Weavingi direktorite nõukogu esimees alates 1978. aastast. Seda peetakse Toyota tootmissüsteemi isaks.
Sündis Hiina linnas Dairenis. Lõpetanud Nagoya Polütehnilise Instituudi.
Taiichi Ono oli Toyota Corporationi töötaja ja tõusis järk-järgult ettevõtte juhiks. Insenerina töötas Taiichi Ohno välja Kanbani varude juhtimise ja tootmise korraldamise süsteemi, säästliku tootmise (Lean meetod) ja Just-in-time meetodi. Ettevõte järgib seda süsteemi endiselt.
1932. aastal, pärast kolledži lõpetamist, asus ta tööle Toyoda Boshokus (Toyoda ketramine ja kudumine) ning 1943. aastal kolis ta Toyota Motori tehasesse ja hakkas autode tootmisprotsessi täiustama. Taiichi Ohno lõi Toyotas välja uuendusliku probleemide lahendamise süsteemi, millest sai Toyota tootmissüsteemi tuum. Ta määrati 1946. aastal masinatsehhi juhatajaks, millest sai hiljem labor, kus leiutati kanban-süsteem ja töötati välja voolutootmissüsteem.
1949. aastal ülendati Taiichi Ono masinatöökoja juhiks, 1954. aastal direktoriks, 1964. aastal tegevdirektoriks, 1970. aastal vanemdirektoriks ja 1975. aastal ettevõtte tegevdirektoriks. Ta lahkus Toyotast 1978. aastal, kuid jätkas konsultatsioonitööd. Peale selle töötas ta pärast Toyotast lahkumist Toyoda Gosei nõunikuna ja oli Toyoda Boshoku, ettevõtte, kus ta oma karjääri alustas, direktorite nõukogus.
1950. aastate alguses, kui Kiichiro Toyoda suri, mõtles Taiichi Ono välja ja lõi seejärel nende aastate jaoks revolutsioonilise tootmisjuhtimissüsteemi (“kanban”), mille abil jaapanlased suutsid tootmisprotsessist kõrvaldada igasugused jäätmed. . 1950. aastate keskel hakkas ta ehitama spetsiaalset tootmiskorraldussüsteemi, mida nimetatakse Toyota tootmissüsteemiks või Toyota tootmissüsteemiks (TPS). Selles ettevõttes on alati kõrgelt hinnatud teaduse arengut nii juhtimise kui ka tehnika ümberkorraldamise vallas. 50ndad on aastad, mil Toyota on selles vallas kõige aktiivsem.
Taiichi Ohno on kirjutanud mitu raamatut, millest kuulsaim kannab tema vaimusünnituse nime "Toyota tootmissüsteem: masstootmisest eemaldumine". Taiichi Ono esitleb kolme 20. sajandi juhi – Henry Fordi, Sakichi Toyoda ja Kiichiro Toyoda – mõtteid ja ideid.
